Версия для слабовидящих
Александр Мурлин, интервью на Эхо, 2003

Александр Мурлин, интервью на Эхо, 2003

Murlin.jpgУчастники передачи:
Наталья Костицина (Н.К.), ведущая передачи «Задача максимум»;
Александр Мурлин (А.М.), директор компании «СтройПрофКомплекс».
Н.К.: «Когда пути неодинаковы, не составляют совместных планов», — Конфуций. Здравствуйте, с Вами Наталья Костицина с программой «Задача Максимум».

А.М.: Задача максимум — обеспечить устойчивость фирмы, обеспечить сотрудников надежной, долговременной, постоянной работой. Чтобы они были уверены, что фирма существовала, существует и еще долго будет существовать.

Н.К.: Александр Мурлин окончил Политехнический институт, энергомашиностроительный факультет, работал на Кировском заводе, затем в «Водоканале». С недавнего времени директор компании «СТРОЙПРОФКОМПЛЕКС»

А.М.: По большому счету, не так принципиально важно, являешься ты узким специалистом в строительстве или по водоочистке. Система управления строится, в общем-то, на одних принципах. Алгоритмы управления едины везде. Если руководитель является еще узким специалистом в какой-то сфере — это его дополнительный плюс, но это не мешает строить систему управления, строить организации и налаживать работу эффективно. Руководитель для того, чтобы правильно ориентироваться и эффективно управлять организацией, должен знать ту работу, которую должна делать организация, он сам лично и его подчиненные. Должен построить систему планирования, систему мониторинга, систему координации, контроля и выставления баллов или оценок о проделанной работе. Работнику нужна оценка его деятельности. Построение этой системы необходимо для любой организации.

Н.К.: Насколько должна быть продумана система оценки работы персонала?

А.М.: Система мотивации и система оценки должны быть выстроенными системами. И используются разные методы. От чисто формальных, по формальному признаку оценка результата, там решена задача или не решена задача, достигнута или не достигнута цель, так и корректировка ведения деятельности отдельных сотрудников, которые, скажем, входят непосредственно в сферу управления руководителя. Оценка движется в том направления, в котором задана, разделяют ли они те задачи, которые стоят перед организацией и что они для этого предпринимают. Что не получается и как это дело корректировать. В том числе личные беседы.

Н.К.: Что же касается личного опыта руководящей работы...

А.М: Был у меня период такой, когда я, скажем, на водопроводной станции работал. Необходимо было собрать заново команду, административный аппарат — его не было. Был некий период адаптации для всех. И я дал паузу с тем, чтобы люди как-то определились и сами осознали те задачи, которые по должности на них возлагаются. При этом были формальные должностные инструкции. Через некоторое время стало понятно, что происходит несоответствие результатов, желаемых мною, или понимания задач, как я их понимаю, частью сотрудников. Тогда мы провели такую интересную, на мой взгляд, акцию, которая дала свои результаты. С руководящим звеном административного аппарата мы проводили собеседование. Была некая анкета, человек должен был изложить свое представление о собственной работе. Что, в его представлении, он должен делать, каких результатов достигать и как делать. Соответственно, это было написано на бумаге, это была анкета. После этого мы вместе разбирая эту анкету, скажем так, сверяли часы: вот твое представление, вот мое представление. Согласен ли ты с теми дополнительными задачами, которые в моем представлении есть. Если человек согласен, то для него открывалась новая уже перспектива, для него открывалось новое понимание задачи. Происходила самонастройка. То есть от человека уже требовалось только то, чтобы он из этого нового понимания задач уже достигал тех конкретных целей, которые ставились. Если возникали такие моменты, когда человек считал, что наше представление — наше, я имею в виду топ-менеджмент. Если не соответствовало, то это была дискуссия, иногда они были очень долгими и длинными, но мы всегда приходили к пониманию. Где-то мы свои позиции пересматривали, где-то — человек свои позиции пересматривал. Но без этой настройки невозможно дальнейшее эффективное управление.

Н.К.: Ваше отношение к конфликтным ситуациям на работе?

А.М.: Это совсем не страшные вещи в организации, если конфликт не перерастает в сферу личностную. Если это деловой конструктивный конфликт, который обусловлен непониманием целей задачи, тем, что не соответствуют цели задачи руководителей и подчиненного, они по-разному смотрят на эти вещи, то тут возникает необходимость согласования этих задач. То есть если мы говорим на разных языках, если у нас разные представления, то стоит задача о том, что вообще, первое, о чем мы договорились, в правильные слова вкладывали правильный смысл одинаково.

Н.К.: Александр Мурлин, директор компании «СТРОЙПРОФКОМПЛЕКС» и один из первых выпускников Открытой Школы Бизнеса, информацию об обучении в которой можно получить по телефону: 325-94-01 или на сайте www.obs.ru.

Авторы: Александр Мурлин

Темы: Выпускники , Карьера , Персона , Эхо


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
Обучение по программе МВА оказалось самым рентабельным инвестиционным
проектом в моей жизни. Полный текст
Андреев Никита Feedstock Trader
Европейский диплом и аккредитация
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости