УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ: ПО ИТОГАМ ДЕСЯТКА ЛЕТ

УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ: ПО ИТОГАМ ДЕСЯТКА ЛЕТ

home-chart.jpgРеферат статьи Майкла Дж. Хэттона и Кента ШредераК началу 1990-х годов страны ОЭСР (Организации экономического сотрудничества и развития) характеризовал рост требований со стороны общества к управлению организациями госсектора. Общее недовольство работой правительств, эффективностью социального обслуживания и очевидная потребность в расширении отчетности предприятий госсектора привели к реформам управления, также называемым Новым государственным управлением (New Public Management – NPM). Реформы привели к проникновению рыночных подходов к управлению в госсектор, превращение социального обслуживания в ориентированное на клиента и повышению ответственности предприятий госсектора за результаты и эффективность деятельности. Так появился подход к управлению проектами, в особенности проектами развития, называемый управление по результатам (results-based management – RBM) , который вскоре проник в управление большинства организаций, общественных, коммерческих и образовательных, одно- и многопрофильных.

Согласно RBM, в процессе реализаций проекта используются факторы производства (финансовые и человеческие ресурсы), приводящие к возникновению разных результатов в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе. В соответствии с RBM, на этапе подготовки проекта четко устанавливаются ожидаемые результаты и потенциальные риски, причем важной характеристикой этого процесса является вовлеченность в него всех заинтересованных сторон. Устанавливаются конкретные показатели, используемые в дальнейшем для контроля за исполнением проекта. Реализация проекта предполагает формирование отчетности по исполнению, привязанной к достижению ожидаемых результатов, которая становится основой управления.

Однако по прошествии более чем десяти лет с момента внедрения RBM, менеджеры и руководители различных проектов, в рамках которых применялся RBM, склонны довольно холодно отзываться об этом подходе. По опыту авторов, весьма часто встречается мнение, что использование RBM – это пустая необоснованная трата времени, не дающая ожидаемого эффекта. Более заинтересованы в использовании RBM представители финансирующих проекты организаций, исполнительных органов, выгодополучатели.

Чтобы разобраться в причинах столь неоднозначных результатов применения десять лет назад казавшегося перспективным RBM, авторы статьи рассмотрели обобщенную модель применения RBM с точки зрения оценки процесса реализации проекта. В итоге авторам удалось выявить наиболее распространенные проблемы, делающие неэффективным применение RBM.

Принципы эффективного применения RBM:

• Важным препятствием адекватному использованию подхода могут стать расхождения в понимании сути подхода заинтересованными сторонами. Эффективное применение RBM предполагает достижение всеми заинтересованными сторонами взаимопонимания в восприятии подхода, его практического применения и, главное, приверженности RBM.

• Необходимо полное осознание всеми заинтересованными сторонами «ориентации на результат» в рамках RBM. Часто заинтересованные стороны, особенно те из них, кто участвует непосредственно в реализации проекта, склонны замещать RBM управлением ресурсами и деятельностью.

• В случае если одной из сторон в проекте является партнер из развивающейся страны, необходима его всесторонняя вовлеченность и полная приверженность RBM. Одностороннее применение RBM, очевидно, не даст ожидаемых результатов.

• На этапе разработки проекта необходимо определять реально достижимые результаты. В этом смысле глубокая вовлеченность всех заинтересованных сторон особенно необходима, поскольку менеджеры часто склонны рассматривать проект с завышенным оптимизмом. Часто причиной невозможности эффективной с точки зрения RBM реализации проекта становятся ошибки, допущенные именно на этапе определения достижимых результатов. Кроме того, необходимо учитывать достигаемые, но не ожидавшиеся результаты и использовать информацию в ходе управления проектом. По свидетельству авторов, побочными результатами часто пренебрегают.

• Одной из наиболее сложных задач является обеспечение вовлеченности всех заинтересованных сторон в процесс управления проектом. Ожидаемые результаты должны рассматриваться всеми заинтересованными сторонами как релевантные, а распределение затрат и образ действий – как адекватные.

• Для оценки реализации проекта часто выбираются упрощенные показатели. Однако недостаток ресурсов и времени не должны быть причинами использования нерелевантных показателей, которые не позволяют реально оценить взаимосвязь между затратами ресурсов и энергии и результатами деятельности и, соответственно, не дают необходимой информации для управления проектом.

• В рамках проекта необходимо всестороннее управление рисками, которое, однако, не должно заменяться манипулированием ожидаемыми результатами.

• Эффективное использование RBM требует использования внешней оценки хода реализации, также ориентированной на ожидаемые результаты. Такая оценка должна проводиться регулярно с самого начала реализации. Однако, по свидетельству авторов, часто ее заменяет оценка, проводимая постфактум, очевидно, не влияющая на ход реализации. Если контролирующих органов несколько, необходимо обеспечить согласованность в проведении оценок.

• Приверженность исполняющего органа RBM при реализации проекта определяется, в частности, наличием соответствующих стимулов и вероятных негативных последствий.

• RBM предполагает непрерывное обучение: накопленная в ходе реализации проекта мониторинговая информация должна использоваться для непрерывного обучения. По словам авторов, на это у исполнителей часто не хватает времени.

На сегодняшний день приведенные принципы, судя по результатам изысканий авторов, не находят полноценного применения, что делает использование RBM неэффективным и приводит к негативным отзывам о подходе.

Соблюдение этих принципов может сделать RBM действительно продуктивным подходом в управлении. Авторы рекомендуют проявлять больше решительности при применении RBM, чтобы обеспечить глубокую вовлеченность и приверженность всех заинтересованных сторон.

Темы: Стратегический арсенал


Возврат к списку


Мы очень интенсивно работаем над программами развития навыков сотрудников, повышения их компетентности. Полный текст
Каменецкий Владимир Генеральный директор
Подписка на новости