Версия для слабовидящих
КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА ЗА БУДУЩЕЕ

КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА ЗА БУДУЩЕЕ

Konkurentnaya borba za bydyhee.jpgРеферат статьи, основанной на материалах книги Г. Хэмела и К.К. Прахалада

Что является самым важным для будущего компании: стратегия или исполнение?

Очевидным представляется ответ «исполнение». Но два знаменитых стратега Хэмел и Прахалад в книге «Competing For The Future» рассматривают обе теории.

При всей настоятельности советов по изменению образа стратегического мышления, Хэмел и Прахалад предостерегают от резких шагов: «Дорога в будущее – это последовательное приближение».

Авторский взгляд на перспективы связан с введением стратегии на всех уровнях через выработанное общими усилиями мнение о том, куда движется компания. Сотрудники должны понимать, как их работа связана с достижением цели. В 1980-х годах менеджмент компании Ford поставил задачу уверить всех сотрудников в том, что без их помощи компания не обретет и не повысит конкурентоспособность. Сотрудники могут оспаривать стандартные процедуры деятельности, технологические процессы и т.д., если это обеспечит достижение стратегической цели компании в будущем.

Возможно, эти идеи в большинстве своем применимы в крупных компаниях: они обладают большими ресурсами, а будущее придет к тому, кто управляет ими наилучшим образом. Один из сверхсовременных способов управлять ресурсами – вступать в коалиции с другими компаниями, как это было сделано в сфере интерактивного телевидения и коммуникационных технологий (Sony и Yamaha).

Альянсы и коалиции строятся на понимании ключевых компетенций. В Federal Express и Wal-Mart ключевые компетенции связаны с управлением логистикой, в EDS – с системной интеграцией, в Charles Schwab – с маркетингом и распространением и т.д. Но сами по себе они могут остаться бесполезными: компетенции должны быть центральной частью стратегии компании.

Многие компании внедряют так называемые маркетинговые стратегии, стратегии продаж или производства, каждая из которых связана с нуждами стратегической бизнес-единицы, имеющей собственный продукт и рынок. Удельный вес компании в обороте рынка, снижение затрат, возможности по прибыли – цели бизнес-единиц.
В то время как многие стратегии компаний жестко связаны с существующей структурой, авторы верят, что ключевые компетенции могут быть более гибко встроены для получения конкурентных возможностей и успеха в будущем.

Большинство компаний вводят операционные стратегии с целью увеличения прибыли и удельного веса компании в обороте рынка, а также для снижения затрат.
Авторы уверены: топ-менеджеры должны знать, как обновить всю индустрию, как это сделали CNN, Wal-Mart, Service Corporation International, Motorola. Эти организации развили стратегии, которые изменили структуру индустрии, основываясь на ключевых компетенциях.

Как отличить ключевые компетенции от неключевых? Компания может обладать сорока лучшими навыками, но только 5-15 из них – ключевые. Высший менеджмент определяет, какие из них особенно важны для бизнеса. Или же как каждая компетенция добавляет ценность, вносит различия и способность расширяться на рынке завтрашнего дня.

Но что значит быть «стратегическим»? Хэмел и Прахалад говорят о том, что будущее компании – это не только стратегия планирования, но и стратегия исполнения.

• Дайте своим сотрудникам почувствовать, что «будущее – это сейчас», и они могут создавать отличительность. Не становитесь заложниками существующих рынков. Создавайте будущее не только в своей компании, но и во всей индустрии.
• Определите наиболее высоко развитые компетенции, которые могут быть использованы в будущем. Компания Sony первой вывела на рынок транзисторные радиоприемники и до сих пор продолжает выпускать их. Ключевая компетенция миниатюризации позволяет компании изумлять потребителей.

Стратегическая цель должна содержать пафос и страсть. Служащие «не заинтересованы в игре, если не ведется счет». Прибыль и оборот мало влияют на сотрудников, стоящих на несколько уровней ниже топ-менеджмента. Поэтому для конкурирования в будущем надо поражать не только клиентов, но и служащих.

Менеджеры, как правило, сосредоточены на рынках, с которыми уже работали, а не потенциальных рынках будущего. Компании становятся заложниками существующих рынков. Компания Sony не продает радио, она продает основную компетентность: миниатюризацию. Авторы уверены: «Компании, которые создают будущее, больше чем просто удовлетворяют клиентов, они постоянно поражают их». Технология – мощный инструмент расширения границ товара. Хэмел и Прахалад говорят, что компании должны соответствовать передовым технологиям и «самым сложным и требовательным клиентам в мире». Темы: Персона


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
Для меня учеба – это возможность совершенствовать и развивать личные и профессиональные качества. Полный текст
Крекотень Алина Руководитель
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости