Версия для слабовидящих
СИЛЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ СТРАТЕГИЮ

СИЛЫ, ФОРМИРУЮЩИЕ СТРАТЕГИЮ

1341917735_33469.jpgРеферат статьи Майкла Портера

Как и обещает колонка редактора, новая статья Майкла Портера «Пять сил конкуренции, которые формируют стратегию», появившаяся на свет благодаря поддержке профессора Harvard Business School Яна Ривкина (Jan Rivkin) и длительное время сотрудничающей с автором Джоан Магретта (Joan Magretta), является переработанной и дополненной классической статьей М.Портера «Как силы конкуренции формируют стратегию»

(Harvard Business Review, март-апрель 1979), положившей начало новому течению в области стратегии и воспитавшей целое поколение исследователей и руководителей. Не стоит ожидать, что профессор Портер предложит нам принципиально новую модель пяти сил – модель за эти десятилетия ничуть не изменилась и не устарела, однако новая статья предлагает немного иначе структурированные факторы, влияющие на конкурентные силы и, безусловно, более глубокий их анализ.

Принципиальным изменениям подверглись значительно расширенные примеры. И кроме того, в статье значительно больше внимания уделено практическому применению модели на практике, уточнены обычно вызывающие сомнения моменты, рассмотрены стандартные ошибки, возникающие при анализе индустрии.

Силы, которые строят конкуренцию.
Основные силы остались прежними:
• угроза входа новых участников;
• рыночная власть поставщиков;


• рыночная власть потребителей;
• угроза товаров-заменителей;
• внутриотраслевая конкуренция.
Некоторые изменения коснулись структурирования информации внутри каждого раздела.
Угроза входа новых участников
Как и раньше, Портер выделяет два фактора, влияющих на способность новых компаний появиться в индустрии, а именно: входные барьеры и ожидаемая реакция со стороны уже существующих в отрасли компаний. Из основных изменений следует отметить следующие:
1. Особое внимание уделено тому факту, что влияние на индустрию, вызывающее, например, снижение цен, оказывается угрозой входа новых участников, а не непосредственным их появ¬лением.
2. Подчеркнута важность различия входных барьеров при рассмотрении разных организаций-претендентов, например, старт-апов, компаний, занимающих позиции в смежных индустриях, и международных корпораций.
3. Вместо шести знакомых факторов, формирующих входные барьеры, нам предлагают семь, причем, немного отличающихся. Экономия за счет масштабов производства, по сути, была переименована в экономию на поставках за счет масштабов производства, а дифференциация продукта заменилась на (а) экономию на продажах за счет масштабов производства и (b) фактор цены перехода для потребителя.
Экономия на продажах за счет масштабов основывается н

а том, что у потребителя возникает доверие к продукту более крупного и опытного производителя, и, кроме того, он стремится пользоваться тем же продуктом, которым пользуются окружающие его потребители.

Фактор цены перехода, не нашедший себе места в этом разделе первой публикации, описывает тот факт, что зачастую переход с продукции одного производителя на другого сопряжен для потребителя с дополнительными (возможно, весьма высокими) расходами. Такая ситуация наблюдается, например, на рынке программного¬ обеспечения, где переход с одной системы на другую сопряжен с расходами на переобучение персонала, покрытием временного снижения производительности и, зачастую, необходимостью замены оборудования.

Фактор необходимости капиталовложений пополнился размышлением о том, что он сам по себе может не являться препятствием для появления новых конкурентов, например, в случаях желания войти в индустрию со стороны очень сильных компаний, владеющих большими свободными активами, или в том случае, когда индустрия настолько многообещающая, что инвесторы не сомневаются в окупаемости затрат на вхождение и готовы щедро финансировать эту экспансию.

Фактор преимущества компаний, уже работающих в отрасли и не зависящих от масштаба, фактор налаженности дистрибьюторской сети и фактор действий государства остались практически неизменными за исключением появления важного примера дистрибуции через интернет, доступной абсолютно всем – и новым и зрелым – участникам отрасли и упоминания о том, что действия государства могут быть направлены как на увеличение входных барьеров, так и на их стирание (например, путем аннулирования патентов).

Рыночная власть поставщика
Стоит заметить, что статья 1979 года предлагала нам один раздел, посвященный как власти поставщика, так и власти потребителя, а в новой статье это – два разных раздела. Впрочем, это сугубо структурное различие. В новой версии чуть больше внимания уделено тому, что поставщик имеет влияние на компанию в случае создания им уникального или просто диверсифицированного продукта (добавлен пример фармацевтических компаний, имеющих власть над потребителем в лице больниц и поликлиник в случае производства фирменных и уникальных препаратов и не имеющих власти при производстве распространенных препаратов вр

оде анальгина). Кроме того, акцент делается на том, что проблема затрат компании при смене поставщика, увеличивающая власть поставщика, бывает также направленной в обратном направлении, т.е. для поставщика смена компании-потребителя сопряжена с большими расходами, что в свою очередь заметно снижает власть поставщика над компанией.

Рыночная власть потребителя
Заметным изменением подхода к этой силе стало разделение потребителей на тех, которые непосредственно имеют влияние на компанию, и «подгруппу» тех, кто чувствителен к цене закупаемого продукта, т.е., если компания хочет работать с этим покупателем, она должна снижать цену, что влечет ценовую конкуренцию в отрасли. Причем условия, которые в первой редакции определяли сильного потребителя, фактически были разбиты на две группы: условия, определяющие влиятельного покупателя и определяющие покупателя, чувствительного к цене.
Приятным дополнением в этой части стало упоминание о борьбе с властью дистрибьюторов, которые имеют возможность влиять на выбор конечных покупателей путем проведения маркетинговой компании, направленной на конечного потребителя.

Угроза со стороны товаров-заменителей
За исключением небольшой реорганизации подачи информации, доработки выразились в появлении следующих идей:
1. При наличии прямых заменителей, которые видны и легко отслеживаются, заменой может служить также решение вообще обойтись без этого продукта, или купить его подержанным.
2. Возможно появление косвенной угрозы заменителя не для самого товара, а для товара, производимого покупателем.
3. Угроза со стороны заменителя особенно сильна, когда стоимость перехода покупателя с товара компании на товар-заменитель мала.

Конкуренция между уже присутствующими в отрасли

компаниями.
В своей новой статье Портер уделяет особое внимание тому, что конкуренция может оказывать очень разное влияние на прибыльность отрасли. Основной причиной уменьшения прибыльности он называет конкуренцию, заключающуюся в снижении цен соревнующимися компаниями, так как в результате прибыль переходит напрямую от компании к потребителю, который, в свою очередь, начинает обращать меньше внимания на качество товара и обслуживания. Автор предлагает разделить «факторы, влияющие на силу конкуренции» (1979) на те, которые с большей вероятностью провоцируют ценовую конкуренцию, и те, что к ним не относятся, но способствуют повышению интенсивности конкуренции и, соответственно, уменьшению прибыльности отрасли.
Особое внимание уделяется тому факту, что важно не только то, как каждая компания борется с конкуренцией, но и насколько по-разному это делают разные компании. Если все и

гроки предпринимают одни и те же шаги, то результат, обычно, оказывается нулевым. Общая результирующая конкуренции может быть положительной для прибыльности отрасли в том случае, если компании находят разные решения для конкурирования с другими фирмами, опираясь на поддержку разных слоев покупателей – кто-то снижает цену, другой повышает качество, третий – сервис. Такая политика помогает не только увеличить прибыльность отрасли, но также расширить ее за счет более индивидуального подхода к покупателю.

Факторы, не силы
Портер выделяет четыре фактора, которые настолько активно участвуют в формировании «пяти сил», что часто при анализе отрасли принимаются за дополнительные силы. Это:
1. Скорость роста индустрии.
2. Технологии и инновации.
3. Действия государства.
4. Дополнительные товары и услуги.

Особое внимание автор обращает на то, что, несмотря на сво



ю безусловную важность, сами эти факторы не определяют прибыльности индустрии. Так, например, быстрые темпы роста не означают роста прибыльности, а самая высокотехнологичная отрасль персональных компьютеров по совместительству является одной из наименее прибыльных. В частности, даже то, что некоторые товары сегодня не представляют никакой ценности без дополнительной продукции (как, например, персональный компьютер неотделим от программного обеспечения), дополнительная продукция не может играть реальную роль в определении структуры отрасли. Таким образом, автор советует не пытаться учитывать воздействие этих факторов на индустрию в целом, а рассматривать их влияние на каждую из пяти сил отдельно.

Изменение сил со временем
Множество факторов влияют на пять сил, изменение которых, в свою очередь, влияет на индустрию. Несмотря на то, что обычно эти изменения незначительны, в один момент может измениться очень многое. Так, например, истечение срока патента, или, наоборот, удачные ходы крупных корпораций, связанные с использованием масштабов производства, изменяют угрозу входа новых конкурентов. Консолидация дилерских каналов, или же, наоборот, образование новых каналов поставки, как, например, интернет, изменяют власть покупателя. Технологические прорывы могут сделать товары-заменители более удобными или дешевыми, или же, например, уменьшить (или вообще убрать) дифференциацию продукции разных компаний отрасли, изменив внутриотраслевую конкурентную ситуацию. Кроме того, на последнюю могут влиять, например, слияния, приобретения и консолидации уже существующих компаний. Но аналогично, эти действия могут повлечь временное увеличение прибыльности за счет уменьшения конкуренции, и, соответственно, поток новых компаний и изменения политики как покупателей, так и поставщиков. Важно помнить, что изменения могут коснуться любого из факторов, образующих любую из пяти сил.

Построение стратегии


Этот раздел, присутствовавший в статье 1979 года, не подвергся кардинальным изменениям. За исключением добавления новых и весьма обширных примеров, автор уделяет больше внимания влиянию на структуру отрасли: компания может стремиться к увеличению прибыльности всей индустрии путем внесения изменений, которые в свою очередь поддержат другие компании отрасли. Безусловно, такая задача скорее по силам лидеру отрасли, нежели маленьким компаниям. Причем, несмотря на то, что увеличение прибыльности индустрии выгодно всем входящим в нее компаниям, наибольшую выгоду, обычно, получает компания, этими изменениями руководящая. Возможные методы изменения структуры делятся на две группы: перераспределение прибыли в пользу компаний внутри отрасли и общее увеличение прибыльности индустрии.
Заключительным штрихом служат приведенные автором рекомендации по анализу структуры индустрии на практике. После важности точного определения границ индустрии основной рекомендацией к анализу служит глубокий причинный анализ пяти сил, действующих на индустрию, а так же того, как эти силы могут измениться в будущем. Кто является покупателем, кто продавцом, кто уже конкурирует в отрасли, какие продукты могут стать заменителями, какова угроза входа в отрасль? Какая из сил наиболее существенна? Кроме того, важно сравнить полученные результаты с тем, как отрасль развивалась в последние годы, проверив их точность и применимость.

Кроме того, выделяются основные ошибки, которые можн

о совершить при этом анализе:
1. Определение границ индустрии слишком широко или слишком узко.
2. Составление списков факторов вместо проведения глубокого анализа.
3. Не выделение наиболее существенных сил.
4. Неточные установления причинно-следственных связей.
5. Рассмотрение стабильной во времени ситуации без учета изменений.
6. Принятие временных или циклических изменений за глобальные изменения структуры.
7. Использование пяти сил для определения отрасли как привлекательной или непривлекательной, вместо того, чтобы создавать, исходя из этой модели, наиболее удачную стратегию действий. Темы: Стратегический арсенал , Персона


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
Общение с другими "студентами" позволило оценить подходы к бизнесу в других организациях и расширить круг общения. Полный текст
Латту Алексей
Европейский диплом и аккредитация
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости
Управление проектами AFW