Версия для слабовидящих
РАДИКАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

РАДИКАЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

reform.jpgРеферат статьи Джозефа Изерна и Кэролин Панг (Josep Isern, Caroline Pung)

Рано или поздно любая организация сталкивается с необходимостью проведения радикальных изменений. Причин для этого может быть много: снижение рентабельности, освоение новых рынков или давление со стороны конкурентов. Однако какими бы ни были цели, проведение преобразований требует от лидера использовать больше знаний и умений, чем любая другая деятельность.

Далеко не все руководители признают успешным свой опыт в проведении преобразований. Так, только 38% руководителей, принявших участие в онлайн-опросе, проведенном McKinsey Quarterly в 2006 году, оценили последние преобразования в своей организации как успешные, в то время как 10% говорили о провале преобразований. Чем же определяется успех или провал изменений? Стремясь ответить на этот вопрос, авторы статьи предлагают руководящие принципы поэтапного проведения успешных изменений в компании. Авторы подчеркивают, что, возможно, кому-то эти рекомендации могут показаться слишком абстрактными, однако на практике руководителям зачастую не хватает рассмотрения стоящих перед ними задач именно в таком ракурсе.

Создание атмосферы

Формирование вдохновения Определение того, чего же хочет добиться компания, какие мечты и амбиции заставляют руководителей компании проводить изменения. На этом этапе необходимо общее понимание того, к чему стремится компания.

Определение структуры изменений

Если действовать, исходя лишь из общих намерений и амбиций, это может привести к неконтролируемым хаотичным преобразованиям в организации. Особенно такие изменения пагубны для компаний, рассматривающих их как возможность выйти из кризисной ситуации. Необходимо проанализировать цели трансформации более детально. Где реформирование требуется особенно остро? Какие конкретно отделы компании нуждаются в изменениях? Какие цели должны преследовать конкретные изменения в конкретной области? По опыту авторов, имеет смысл выделить от трех до шести основных направлений, в которых проводятся изменения: если таковых меньше трех – не создается необходимой атмосферы изменений, больше шести – вероятно возникновение хаоса.

Приближение целей

Зачастую определенная структура изменений предполагает весьма широкие временные рамки их реализации (от нескольких месяцев до нескольких лет). Такая растянутость процесса может крайне негативно сказаться на вовлеченности сотрудников, привыкших к краткосрочным задачам. Кроме того, чем дальше одна контрольная точка процесса изменений отстоит от другой, тем сложнее этот процесс контролировать. Решением становится определение большого количества промежуточных контрольных точек на пути изменений. В таком случае все задачи становятся в большей степени обозримыми, появляется возможность рассматривать достигнутые результаты не как конечную цель, а как точку на пути к еще большим достижениям.

История преобразований

Рожденная в руководящих кругах идея о необходимости преобразований останется умозрительной до тех пор, пока сотрудники компании не начнут ее реализовывать. Сотрудники тоже должны быть заинтересованы в преобразовательной деятельности, представлять себе, что она может им принести. Понимание целей и задач должна принести сотрудникам «история» преобразований, «придуманная» руководителями. Такая «история» должна быть достаточно убедительной (а для этого ясной, честной, открытой и «рассказанной» искренне), чтобы сотрудники почувствовали, что эти преобразования принесут им неоценимую пользу, даже несмотря на то, что в первое время изменения могут показаться не слишком комфортными.

Энергия и идеи: обеспечение преобразований

Преобразования, как и автомобиль, не сдвинутся с места без необходимого топлива. Двигатель преобразований работает на идеях и энергии.

Идеи

Нельзя переоценить силу хорошей идеи. Однако на пути поиска новых идей есть несколько распространенных преград, столкновения с которыми стоит избегать.

Во-первых, необходимо бороться с распространенным мнением, что способность придумать какую-либо интересную идею – чудо, дар или талант, требует исключительной креативности или осваивания новомодных учений и подходов.

Во-вторых, не стоит обращать слишком много внимания на слабые и безжизненные идеи, неспособные создавать достаточно сильную мотивацию для проведения преобразований.

Одновременно необходимо помнить, что даже незаметная идея, реализация которой не требует больших усилий, может оказаться полезнее революционного проекта, требующего пересмотра всех устоев организации.

Вообще, все идеи можно разделить на четыре типа, исходя из того, на какой из вопросов они дают ответ: Зачем менять? Что менять? Кого менять? Как менять? Эти вопросы необходимо постоянно задавать и получать новые ответы в течение всего процесса преобразования. Представление о том, как менять, не может существовать без понимания того, зачем менять, а представление о том, что менять – без понимания, кого менять.

Процесс формирования новых идей должен быть хорошо организованным и управляемым, чтобы обеспечить не только появление, но и широкое распространение новых решений.

Энергия

Для успешного проведения преобразований мало наличия хорошей мотивирующей идеи на старте. Чем с большей энергией компания подходит к каждому этапу на протяжении всего процесса изменений, тем больше шансов у этого процесса быть успешным. Источником появления энергии служит понимание необходимости преобразований и стремление к достижению конечной цели (ответ на вопрос «Зачем менять?»). Распространение такого понимания и стремления на всю компанию – залог успеха.

Контроль скорости

Попытка подменить один ритмичный процесс набором неспешно реализуемых, растянутых во времени инициатив приводит к снижению вовлеченности и мотивации. Авторы подчеркивают, что несколько динамичных, вызывающих серьезные изменения процессов высвобождают больше энергии и обеспечивают большую жизнеспособность проекта, чем множество параллельных вялотекущих преобразований.

Внедрение изменений

Идеи нужно воплощать в реальности, чем скорее, тем лучше. Чем более видим результат изменений, тем с большей энергией сотрудники берутся за следующее дело. Изменения для каждого и в каждом Успех изменений зависит от понимания каждым сотрудником того, что изменения означают для него лично, как он сам должен измениться для успеха преобразований. То, что изначально является целью всей организации, должно в процессе становиться максимально личным.

Новые возможности

Изменения не только полезны для компании в целом, но также могут быть выгодны каждому отдельному сотруднику. Во-первых, проведение изменений помогает отойти от надоедающей повседневной рутины, а во-вторых, позволяет получить новые навыки и знания, что, в свою очередь привлекает сотрудников и служит сильным источником энергии для осуществления преобразований. Темы: HRM , Стратегический арсенал


Возврат к списку


Первое, что я для себя сформулировал: правильный ответ начинается с правильно заданных вопросов. Полный текст
Пономарев Сергей Начальник отдела
Подписка на новости