Версия для слабовидящих
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Obuchenie 2.jpgРеферат статьи Джоаны Барш, Марии М. Капоцци и Джонатана Дэвидсона
(Joanna Barsh, Maria M. Capozzi, Jonathan Davidson, Leadership and Innovation)
2008, выпуск 1

В условиях глобализации, стирающей географические границы и рыночные барьеры, которые ранее мешали организациям полностью реализовывать свой потенциал, инновационные перспективы, открываемые новыми идеями, которые генерируют сотрудники, бизнес партнеры и клиенты, поистине безграничны.

Сегодня инновация стала двигателем роста, основой работы и критерием оценки ее исполнения. По результатам опросов, проведенных McKinsey, более 70% руководителей высшего звена позиционируют инновации как один из трех ключевых элементов роста их компаний на следующие 3–5 лет. Другие рассматривают инновации как наиболее значимый механизм ускорения темпов развития и изменения сегодняшней деловой среды по всему миру.

В основу статьи легло исследование McKinsey, результаты которого указывают на явный разрыв между стремлениями руководителей и их готовностью к переменам и нововведениям. Опрос руководителей компаний показал, что теоретически все преимущества «нового образа жизни» им понятны, но на практике переход к нему осуществляется далеко не всегда. Что же мешает компаниям становиться инновационными? Главной преградой авторы называют недостаточный уровень развития корпоративной культуры и неподходящий корпоративный климат. Кроме того, за инновации в компаниях, как правило, никто конкретно не отвечает, и пока высшее руководство подчеркивает их значимость как двигателя роста, только каждый третий руководитель готов лично заниматься этим вопросом.

Однако в целом ситуация ни в коей мере не является безысходной, ведь основные препятствия находятся внутри компании, а значит, руководители имеют все возможности их устранить, если по-настоящему этого захотят.

Необходимо отметить, что какого-то одного наилучшего практического решения по содействию инновационному процессу в организации не существует. Структуры и процессы, уже рефлекторно используемые многими руководителями, являются необходимыми, но не достаточными. Однако представители высшего руководства, принявшие участие в исследовании McKinsey, почти единогласно (94%) основными двигателями инноваций называют человеческий фактор и корпоративную культуру.

Авторы статьи утверждают, что фундамент инновационной компании стоит на трех китах, обращенных к главному источнику новых идей – к сотрудникам компании, к людям.

1. Инновационно-ориентированное поведение руководства
Как в любом другом случае, когда инициатива направляется сверху вниз, в случае с внедрением инноваций в организации мысли и действия руководителей становятся источником сильного сигнала сотрудникам. Как показало исследование, большинство руководителей высшего звена не демонстрируют в этом случае рационализаторское поведение и не стимулируют сотрудников к таковому. Авторы статьи убеждают в необходимости такого образа действий, а также дают несколько практических советов, способствующих инновационному процессу:

• Необходимо направить сознание сотрудников и по возможности определить вид нововведения, которое повлечет за собой рост, и будет способствовать достижению стратегических целей. В противном случае сотрудники будут возвращаться с неприменимыми и часто похожими идеями;

• Необходимо включить новаторство в официальную повестку дня собраний. Это станет важным сигналом, подчеркивающим внимание руководства к данному вопросу;

• Необходимо разработать систему оценок и целей инноваций. Следует учесть два типа оценок: финансовые (такие, как процент от валового дохода от реализации нового продукта) и поведенческие.

2. Создание необходимых сетей связей
Время идет, и в менеджменте происходят существенные изменения, в том числе, и в стратегическом управлении бизнесом. Недавние научные исследования показали, что умственные способности и личная креативность значат много меньше для инновационного процесса, чем системы обмена информацией и связи. Децентрализованное производство, сетевые технологии, аутсорсинг, мобильность сотрудников – все это меняет понятие о том, что такое компания.

Сейчас, в условиях быстро меняющегося рынка, более эффективными оказываются децентрализованные компании, подразделения и сами сотрудники которых относительно свободны, могут взаимодействовать между собой и быстро реагировать на изменения. Жизненная необходимость хорошо отлаженной сети для такой компании сегодня очевидна.

3. Инновационно-ориентированная корпоративная культура и подходящий корпоративный климат
Широко известны характерные признаки корпоративной среды, не способствующие инновациям, такие как бюрократичность, иерархичность и пугающая напряженность.
Для того чтобы сделать корпоративную культуру более дружелюбной и инновационно-ориентированной, руководству необходимо приобрести новые навыки, чтобы заинтересовывать и возглавлять сотрудников в инновационном процессе.

В инновационно-ориентированной корпоративной культуре сотрудники знают, что их идеи ценны, и чувствуют себя в безопасности, выражая их, понимают, что могут реализовывать свои идеи или совершать ошибки и учиться на них.
Инновация – это сильная идея с большим потенциалом. Авторы подчеркивают, что приближаться к ней стоит постепенно, небольшими шагами, опираясь на высказанные ими идеи. Для большинства компаний первые шаги на пути построения инновационного процесса, обеспечивающего создание стоимости, могут оказаться переломными.
Главное – шире смотреть на само понятие инновации, не рассматривать его как синоним научно-исследовательских изысканий. Инновации – это экономически выгодные творческие идеи. Темы: Стратегический арсенал , Лидерство


Возврат к списку


«Знания становятся действительно знаниями только после того, как передашь их другим». Полный текст
Вайнберг Олег Директор по развитию
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости
Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015