УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЦЕССАМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ

Obuchenie 2.jpgРеферат статьи Джоаны Барш, Марии М. Капоцци и Джонатана Дэвидсона
(Joanna Barsh, Maria M. Capozzi, Jonathan Davidson, Leadership and Innovation)
2008, выпуск 1

В условиях глобализации, стирающей географические границы и рыночные барьеры, которые ранее мешали организациям полностью реализовывать свой потенциал, инновационные перспективы, открываемые новыми идеями, которые генерируют сотрудники, бизнес партнеры и клиенты, поистине безграничны.

Сегодня инновация стала двигателем роста, основой работы и критерием оценки ее исполнения. По результатам опросов, проведенных McKinsey, более 70% руководителей высшего звена позиционируют инновации как один из трех ключевых элементов роста их компаний на следующие 3–5 лет. Другие рассматривают инновации как наиболее значимый механизм ускорения темпов развития и изменения сегодняшней деловой среды по всему миру.

В основу статьи легло исследование McKinsey, результаты которого указывают на явный разрыв между стремлениями руководителей и их готовностью к переменам и нововведениям. Опрос руководителей компаний показал, что теоретически все преимущества «нового образа жизни» им понятны, но на практике переход к нему осуществляется далеко не всегда. Что же мешает компаниям становиться инновационными? Главной преградой авторы называют недостаточный уровень развития корпоративной культуры и неподходящий корпоративный климат. Кроме того, за инновации в компаниях, как правило, никто конкретно не отвечает, и пока высшее руководство подчеркивает их значимость как двигателя роста, только каждый третий руководитель готов лично заниматься этим вопросом.

Однако в целом ситуация ни в коей мере не является безысходной, ведь основные препятствия находятся внутри компании, а значит, руководители имеют все возможности их устранить, если по-настоящему этого захотят.

Необходимо отметить, что какого-то одного наилучшего практического решения по содействию инновационному процессу в организации не существует. Структуры и процессы, уже рефлекторно используемые многими руководителями, являются необходимыми, но не достаточными. Однако представители высшего руководства, принявшие участие в исследовании McKinsey, почти единогласно (94%) основными двигателями инноваций называют человеческий фактор и корпоративную культуру.

Авторы статьи утверждают, что фундамент инновационной компании стоит на трех китах, обращенных к главному источнику новых идей – к сотрудникам компании, к людям.

1. Инновационно-ориентированное поведение руководства
Как в любом другом случае, когда инициатива направляется сверху вниз, в случае с внедрением инноваций в организации мысли и действия руководителей становятся источником сильного сигнала сотрудникам. Как показало исследование, большинство руководителей высшего звена не демонстрируют в этом случае рационализаторское поведение и не стимулируют сотрудников к таковому. Авторы статьи убеждают в необходимости такого образа действий, а также дают несколько практических советов, способствующих инновационному процессу:

• Необходимо направить сознание сотрудников и по возможности определить вид нововведения, которое повлечет за собой рост, и будет способствовать достижению стратегических целей. В противном случае сотрудники будут возвращаться с неприменимыми и часто похожими идеями;

• Необходимо включить новаторство в официальную повестку дня собраний. Это станет важным сигналом, подчеркивающим внимание руководства к данному вопросу;

• Необходимо разработать систему оценок и целей инноваций. Следует учесть два типа оценок: финансовые (такие, как процент от валового дохода от реализации нового продукта) и поведенческие.

2. Создание необходимых сетей связей
Время идет, и в менеджменте происходят существенные изменения, в том числе, и в стратегическом управлении бизнесом. Недавние научные исследования показали, что умственные способности и личная креативность значат много меньше для инновационного процесса, чем системы обмена информацией и связи. Децентрализованное производство, сетевые технологии, аутсорсинг, мобильность сотрудников – все это меняет понятие о том, что такое компания.

Сейчас, в условиях быстро меняющегося рынка, более эффективными оказываются децентрализованные компании, подразделения и сами сотрудники которых относительно свободны, могут взаимодействовать между собой и быстро реагировать на изменения. Жизненная необходимость хорошо отлаженной сети для такой компании сегодня очевидна.

3. Инновационно-ориентированная корпоративная культура и подходящий корпоративный климат
Широко известны характерные признаки корпоративной среды, не способствующие инновациям, такие как бюрократичность, иерархичность и пугающая напряженность.
Для того чтобы сделать корпоративную культуру более дружелюбной и инновационно-ориентированной, руководству необходимо приобрести новые навыки, чтобы заинтересовывать и возглавлять сотрудников в инновационном процессе.

В инновационно-ориентированной корпоративной культуре сотрудники знают, что их идеи ценны, и чувствуют себя в безопасности, выражая их, понимают, что могут реализовывать свои идеи или совершать ошибки и учиться на них.
Инновация – это сильная идея с большим потенциалом. Авторы подчеркивают, что приближаться к ней стоит постепенно, небольшими шагами, опираясь на высказанные ими идеи. Для большинства компаний первые шаги на пути построения инновационного процесса, обеспечивающего создание стоимости, могут оказаться переломными.
Главное – шире смотреть на само понятие инновации, не рассматривать его как синоним научно-исследовательских изысканий. Инновации – это экономически выгодные творческие идеи. Темы: Стратегический арсенал , Лидерство


Возврат к списку


Экспертные продажи
Даются инструменты, с помощью которых можно объяснить, доказать, рассказать более вдумчиво, почему то или иное правильно, важно, нужно сделать. Полный текст
Колин Алексей директор филиала СПБ
Тренинг для тренеров
Управление запасами
Подписка на новости