Версия для слабовидящих
О НЕДОСТАТКАХ ПИРАМИДАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

О НЕДОСТАТКАХ ПИРАМИДАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Struktura.jpgРеферат статьи Пола Брукса и Роберта Хойберга (Paul Broeckx, Robert Hooijberg, Nestlé on the Move) Авторы этой статьи затрагивают проблему несоответствия ожиданий (требований) организации в отношении сотрудников и ее структуры управления. Современные организации ждут от своих сотрудников вовлеченности, инициативности, сотрудничества, понимания и принятия целей и ценностей организации, участия в процессе обмена знаниями. Так и происходит, однако нужно понимать, что большинство отвечающих этим ожиданиям сотрудников – люди высокообразованные, опытные и информированные. И традиционная иерархическая пирамидальная структура управления, которая ориентирована в основном на слабо информированных, неопытных сотрудников, плохо подходит для работы с людьми, отвечающими перечисленным выше ожиданиям.

Авторы выделяют 7 основных проблем, связанных с использованием пирамидальной модели управления:

1. Вертикальная карьерная лестница: люди стремятся подняться вверх по карьерной лестнице, они не стараются развиваться на своем текущем рабочем месте, не проявляют креативность, не стараются максимально себя проявить.

2. Структура коммуникаций: иерархическая структура команды не предполагает, что люди более низкого ранга смогут участвовать в построении стратегии и постановке целей.

3. Восприятие опыта: опыт, полученный внутри компании, ценится гораздо больше, чем опыт, полученный вне компании, поэтому по иерархической лестнице чаще продвигаются сотрудники, которые дольше работают на компанию, а не те, кто обладает необходимыми знаниями и навыками.

4. Конкуренция между сотрудниками: внутрикомандное и внутриорганизационное соревнование (часто связанное со стремлением выслужиться перед единственным начальником) не способствует сотрудничеству, обмену знаниями и опытом между сотрудниками.

5. Сужение поля ориентиров: все перечисленные выше условия приводят к тому, что в компании образуются «закрытые сообщества», сотрудники проявляют преданность своему непосредственному начальнику, но не организации.

6. Тренировка послушания: как правило, именно непосредственное начальство реально решает, что такое качественно выполненная работа; это душит инициативу, потому что основной целью сотрудников становится удовлетворение требований руководителя, а не качественное выполнение работы и стремление к улучшениям.

7. Делегирование задач: руководители ставят задачи, но не делегируют полномочия, причем они же определяют, что такое качество; это порождает атмосферу покорности и безропотности. Темы: HRM , Стратегический арсенал , Лидерство


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
Для меня учеба – это возможность совершенствовать и развивать личные и профессиональные качества. Полный текст
Крекотень Алина Руководитель
Управление проектами AFW
Подписка на новости