Версия для слабовидящих
РАБОТАТЬ НАД СОБОЙ, ЧТОБЫ РАБОТАТЬ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

РАБОТАТЬ НАД СОБОЙ, ЧТОБЫ РАБОТАТЬ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

Works.jpgРеферат статьи Халеда Клаудхари

Для компаний в условиях рынка одной из наиболее серьезных задач является сбор и адекватная интерпретация релевантной информации о потребителях. Владение инсайтами о потребительских предпочтениях в дальнейшем должно позволить угадать и предвосхитить их желания. Однако, подчеркивает автор статьи, далеко не всегда компаниям удается обеспечить удовлетворенность большинства клиентов.

Современного потребителя нужно удивлять, в то время как маркетинговые технологии часто рассматриваются как нечто постоянное, не требующее непрерывных изменений, предполагающее неоднократное повторение одних и тех же действий (алгоритмов). Часто сбор релевантной информации о потребителях «отдается на откуп» соответствующим ИТ-системам, что также не обеспечивает полноценного результата. Автор представленной статьи обращает внимание на тот факт, что развитие компании в смысле ориентации на информацию о потребителях ограничивается, скорее, внутренними факторами. Их действие приводит к возникновению определенных иллюзий при взгляде изнутри компании вовне, на рынок и клиентов. Автор статьи выделяет шесть таких барьеров, преодоление которых, по его мнению, позволит компании более эффективно действовать на рынке, опираясь на адекватно собранные и интерпретированные сведения о потребителях.

I. Несоответствие реального положения дел на передней линии (там, где происходит взаимодействие с клиентами) тому, как его пытаются представить, отсутствие репрезентативной информации у руководства. Как правило, руководители сталкиваются с клиентами достаточно редко, например, при заключении контракта, причем даже попытки поработать на передней линии пару часов вряд ли дадут адекватное представление о реальном положении дел.

II. Срежиссированное общение с клиентом. Проблема в этом случае связана с тем, что менеджеры стараются вести себя так, как им кажется, должно понравиться клиенту. Поскольку решения принимаются, чаще всего, на основании неких общих сведений о клиенте, результаты могут быть сомнительными. ¬Автор статьи полагает, что, для того чтобы понять потребителя, следует встать на его место – руководители (как, впрочем, и менеджеры) компаний редко пользуются теми же услугами и продуктами (имеет значение также формат предоставления услуги/продукта), которые предлагаются обычным людям, а потому вряд ли могут понять их недовольство уровнем обслуживания.

III. Наличие системы скидок для сотрудников, что обессмысливает для них понятие денег. Менеджеры почти никогда не платят за товары своей фирмы столько же, сколько обычные люди, поэтому им сложно оценить мотивы покупателей, которые вынуждены оплачивать полную цену. Мотивация персонала к поддержанию оптимального соотношения «цена–качество» в таких условиях подрывается. Автор считает, что решить эту проблему можно, предоставляя сотрудникам льготы при обслуживании в партнерских компаниях, действующих в других отраслях.

IV. Ошибка представления «низкие цены – невысокие ожидания». Автор опровергает устоявшееся мнение о том, что если цена у товара низкая, то от него не ждут ничего хорошего. Наоборот, многие относительно дешевые товары смогли завоевать рынок. Следует отметить, что сама по себе низкая цена не гарантирует успеха. Потребитель такой продукции/услуг ожидает получить за свои деньги определенную ценность, причем восприятие ценности потребителем легко может быть занижено. Например, его могут отпугнуть сложности при оформлении приобретения таких товаров/услуг. Кроме того, стоит помнить, что потребитель может сегодня выбрать продукт из нижнего ценового сегмента, а завтра – премиум класса, причем при переходе от одного сегмента к другому не обязательно сохранится верность производителю (поставщику).

V. Чрезмерная назойливость при организации взаимосвязей с клиентами. Клиентов обычно раздражает сбор персональных данных, а полученные сведения часто трактуются однобоко или некорректно, ведь достаточно сложно выявить реальные мотивы выбора того или иного вида товара. Кроме того, если клиент чем-либо недоволен, то, как правило, имеющаяся информация редко помогает избежать подобных проблем в дальнейшем.

VI. Низкое качество исследований. Руководители часто уверены, что им не нужно ничему учиться, уверены в своем полном понимании происходящего. Поэтому они видят только то, что хотят увидеть, и готовы получать удовлетворительную, но бесполезную информацию. Потребность в такой информации обуславливает особенности и низкое качество проводимых маркетинговых исследований. Чтобы гарантировать релевантность исследований автор предлагает, в первую очередь, обратить внимание на следующие моменты:

a. часто исследования грешат перекосами в выборке респондентов, обеспечивающими определенные результаты (например, сегментирование происходит по признаку приносимой компании прибыли, а не по удовлетворенности/лояльности);

b. исследования, как правило, ориентированы на изучение восприятия новых продуктов или улучшений существующих (что также дает предсказуемый результат), однако, стоит также обращать внимание на удовлетворенность существующими характеристиками продукта/услуги и обслуживания;

c. важно уметь правильно выделять существенные результаты. Автор подчеркивает, что это требует серьезных усилий и мужества (например, самые важные жалобы могут придти от наиболее лояльных потребителей, причем лояльность и заинтересованность в улучшениях со стороны потребителей могут выражаться в неприятных и даже грубых комментариях).

Накопление релевантной информации о потребителях может значительно расширить возможности компании и обеспечить серьезные конкурентные преимущества. Однако следует избегать получения псевдоинсайтов (pseudo insight) о потребителях (как их именует автор представленной статьи), то есть некорректной информации и перекосов в ее интерпретации. Решение этой задачи требует соответствующих способностей от исследователя, чтобы получить адекватные результаты, и мотивации от руководителя, чтобы увидеть реальную картину. Тем не менее, приложенные усилия должны окупиться сторицей. Темы: Маркетинг


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
Пошел и я вижу – не ошибся. Все мои ожидания, и даже больше того, оправдались. Полный текст
Долуденко Сергей зам. финансового директора
Европейский диплом и аккредитация
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости