Версия для слабовидящих
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ МАРКЕТИНГА

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНИЕ МАРКЕТИНГА

Marketing1.jpgРеферат статьи Нирмалия Кумар

Несмотря на то, что Питер Друкер называл маркетинг одной из ключевых функций бизнеса, сегодня маркетинговые подразделения в компаниях часто воспринимают исключительно как затратные, а CEO не видят реальных (измеримых) результатов их деятельности.

Автор связывает такое отношение к маркетинговой функции и соответствующее снижение ее влиятельности внутри организации с растущей динамикой происходящего в современном мире. Растет фрагментация рынков и ожидания потребителей, становится всепроникающей глобальная конкуренция, усиливается коммодизация продуктов, сокращается их жизненный цикл. Поэтому для маркетинговой функции в ее традиционном положении становится все более сложно обеспечивать продуктивность и рост результатов. Сложности с измерением результатов маркетинга привели к смещению внимания CEO на операционное управление, финансы, срезание затрат и цепочки поставок.

Тем не менее, утверждает автор статьи, сегодня маркетинг особенно нужен компаниям. Понимание этого со стороны руководителей подтверждают результаты проведенных глобальных исследований, в которых приняли участие более 700 исполнительных директоров. Одной из основных проблем респонденты назвали обеспечение лояльности и удержание потребителей.

Автор статьи подчеркивает: чтобы занять более серьезные позиции в компании, функция маркетинга должна перейти от выполнения исключительно тактических задач к продвижению и реализации инициатив стратегического характера.

Здесь стоит обратить внимание на тот факт, что реализация маркетинговых целей пронизывает деятельность всей организации. Например, бухгалтерия должна использовать наиболее удобные для клиентов формы счетов-фактур, финансовый отдел разрабатывает наиболее удобные условия расчетов, отдел логистики ориентирует работу цепочки поставок на основных потребителей и т.д. Такому проникновению маркетинга в работу всех подразделений компании способствуют три важные тенденции:

• Постепенный переход организаций от мышления в терминах функций к мышлению, ориентированному на процессы.

• Переход от иерархий к командам.

• Переход от партнерства к коммерческим сделкам в работе с поставщиками и дистрибьюторами.

Таким образом, компании постепенно превращаются из узко специализированных, вертикально управляемых, функционально выстроенных, дивизиональных и закрытых в сравнительно более свободные в выборе направления, горизонтально выстроенные, гибкие, динамичные и имеющие сетевую структуру. Интеграция превалирует над специализацией. В то время как маркетинговая функция традиционно стремилась к обратному.

Теперь, чтобы обеспечить результативность работы и свое влияние, маркетинг в организации должен предлагать и реализовывать проекты трансформационного характера, пронизывающие деятельность всех функций, подразделений, спонсируемые высшим руководством. Маркетологи должны концентрироваться на решении задач, затрагивающих сразу несколько продуктов, локаций, брендов, каналов, функций. Автор статьи подчеркивает, что такая деятельность требует глубокого понимания цепочек создания стоимости, представления о роли каждой функции. Автор выделяет основные признаки инициатив, которые должен продвигать новый трансформационный маркетинг:

• прибыльное для организации создание ценности для потребителей;

• необходимость серьезного опыта маркетинговой деятельности;

• необходимость кросс-функционального управления для достижения успеха;

• ориентированность на результат.

Автор приводит пять подобных инициатив:

1. Переход от маркетинговых сегментов к стратегическим сегментам. Маркетинговая сегментация предполагает разбиение потребителей на группы, охват которых предполагает использование конкретного комплекса маркетинга (по четырем основным компонентам: товару, цене, месту распространения и методам стимулирования). Автор предлагает ориентироваться на идеи стратегического развития, учитывая при выделении сегментов возможные нюансы межфункционального взаимодействия внутри организации при фокусе на удовлетворение потребностей конкретной группы потребителей. Чтобы выделить такие стратегические сегменты, необходимо понимать, где внутри организации может обеспечиваться отличие товара/услуги. Таким образом, ориентация на стратегические сегменты требует создания уникальных цепочек создания стоимости, что, подчеркивает автор статьи, сложнее создания комплекса маркетинга. С другой стороны такая ориентация позволяет рационализировать операции, что обычно ведет к существенной экономии.

2. Переход от продуктов к решениям. Современный потребитель видит перед собой избыточное количество продуктов со сходными свойствами. Он располагает минимумом времени, нетерпелив и требователен. Потребитель уверен в неотъемлемости качества продукта и хочет получать целое решение, ориентированное на его нужды, он требует индивидуального подхода. Переход к предложениям такого рода требует существенных изменений в компании. Нужен новый образа действий, а главное, мышление. Требуется координация действий между частями компании, ранее конкурировавшими между собой. Необходимо адекватно оценить комплексное решение. Нужно суметь в результате получить прибыль. Наконец, комплексное решение иногда требует отложить конкуренцию не только внутри, но и вне компании и ориентироваться на использование чужих продуктов и услуг в качестве элемента решения.

3. Переход к новым каналам распространения. Развитие и распространение информационных технологий и средств передачи информации определили появление качественно новых каналов распространения продукции, которые отличаются большей эффективностью, охватом и снижением затрат. Однако для большинства компаний по-прежнему львиную долю распространения берут на себя традиционные, устоявшиеся системы дистрибуции. Поэтому перед компаниями стоит задача перейти от существующих каналов распространения к новым своевременно, но постепенно, с адекватной скоростью, избегая возникновения конфликта.

4. Переход от власти производителя над дистрибьютором к глобальному партнерству. Традиционные каналы дистрибуции характеризует объединение и укрупнение игроков. Лучше всего это видно на примере сетевых ритейлеров. Если раньше производители диктовали свои требования и мелкие, слабые ритейлеры были вынуждены их принимать, то сегодня крупные сети имеют глобальный охват и сами могут ставить условия. Поэтому производителям приходится переходить к партнерским отношениям с представителями таких каналов распространения, что предполагает участие высшего руководства. Взаимодействие с крупными дистрибьюторами требует перестройки многих процессов внутри компании ( в том числе, иные подходы к управлению брендами), а эта задача обусловливает спонсорство CEO.

5. Переход к управлению рынком. Основной фактор выживания, роста и рентабельного функционирования компании – это инновации. Это понимает любой CEO. Поэтому большинство компаний постоянно стремятся расширять или менять ассортимент предлагаемых продукции и услуг. Однако маркетологи часто воспринимают инновационный процесс лишь в ключе вывода новых, либо модифицированных продуктов на рынок, что обусловливает инкрементальность таких инноваций. Задача трансформационного маркетолога состоит в том, чтобы новые продукты обеспечивали радикальные изменения, позволяли формировать новые правила и границы отраслей. Сегодня маркетинг должен выходить на уровень стратегического управления. С одной стороны, необходимо все лучше и лучше удовлетворять текущие потребности клиентов, с другой – создавать новый спрос, трансформируя отрасль посредством инноваций, но не отдаляясь слишком сильно от потребителей. Темы: Маркетинг , Стратегический арсенал


Возврат к списку


Самый большой стереотип, который приходится в себе менять, ломать, это то, что есть правильные решения. Полный текст
Никифоров Юрий Директор по развитию
Подписка на новости