Версия для слабовидящих
Дон Салл: виноват кризис?

Дон Салл: виноват кризис?

Krizis.jpegРеферат интервью Дона Салла, которое провела Георгина Питерс

Дон Салл – профессор практики менеджмента Лондонской школы бизнеса, автор ряда книг и блоггер. Это интервью предваряет выход его новой книги на тему управления в период спада.

Изучая сложившуюся в последние полтора года в мировой экономике ситуацию, профессор Салл выделяет пять мифов о причинах неудач в бизнесе.

Миф 1. Кризис виноват в наших неудачах. Первопричина проблем многих компаний – вовсе не кризис, он лишь обнажает недостатки их бизнес-модели, которые на самом деле и губят компанию.

Миф 2. Компании быстро разоряются. Если компания «неожиданно» объявляет о банкротстве, то это совсем не значит, что она стремительно разорилась. В большинстве случаев этому моменту предшествует многолетний период, когда предпосылки просто не замечают, или не хотят замечать.

Миф 3. Никто этого не ожидал. Если иметь в виду нынешний экономический кризис, то это отчасти правда (в смысле доступности соответствующей информации большинству организаций). Но, как уже говорилось выше, экономический кризис или спад обычно не является основной причиной краха компаний, это лишь катализатор и «объяснение».

Миф 4. После кризиса все будет хорошо. Многие компании утешают себя и своих собственников таким образом. Однако, на самом деле, ситуация после кризиса, скорее всего, только ухудшится. Во время кризиса потребители будут искать альтернативные товары и услуги за меньшую стоимость. И, если качество их устроит, они вряд ли вернутся к более дорогим брендам.

Миф 5. С нами это никогда не случится. Даже если недостатки вашей бизнес-модели пока не очевидны, вы не можете быть уверены в том, что их нет. Лучший способ потерпеть неудачу в бизнесе – это верить, что с вами этого не случится. По мнению Дона Салла, компании можно условно разделить на три типа относительно того, как на них влияет кризис (основные критерии – стабильность функционирования и жизнеспособность бизнес-модели).

1. Компании, довольно успешно справляющиеся с кризисом. Конечно, они все равно несут некоторые убытки в связи с тяжелой экономической ситуацией, но, тем не менее, они переживут спад с минимальным ущербом, и впоследствии восстановятся. Такие компании, как правило, занимают лидирующее положение на рынке сразу по нескольким показателям и имеют здоровую конкуренцию в своем секторе. Этим компаниям профессор Салл советует не впадать в панику, а стараться расширять свои возможности, совершенствовать бизнес-модель, вкладывать средства в долгосрочные перспективы, в общем, постараться использовать спад себе на пользу.

2. Компании, имеющие неплохую бизнес-модель, но неудачно ее использующие. Конкуренты таких компаний, как правило, гораздо более преуспевающие, а эти компании явно отстают, не успевают воспользоваться появляющимися возможностями, стратегии таких компаний стремительно сменяют одна другую. В этом случае необходимо использовать кризис, чтобы провести назревшие управленческие реформы, улучшить структуру компании.

3. Компании, тяжелее всего переживающие период рецессии, так как их бизнес-модель уже давно изжила себя. Каким бы талантливым ни было руководство, оно вряд ли в силах помочь. Разве что оттянуть время краха компании. Как правило, весь сектор, в котором работают такие компании переживает большие трудности, компании банкротятся одна за другой, просят государственной поддержки. Вариантов действий в данном случае немного – либо пытаться выжить и каждый день бороться, либо объявлять себя банкротом, либо искать поддержки извне.

С другой стороны, отмечает профессор Салл, кризис предоставляет компаниям множество возможностей:

• Возможности рынка. Компании могут увеличить свой доход, выпуская новые продукты, удовлетворяющие изменившимся требованиям клиентов, могут переманивать к себе клиентов менее удачливых конкурентов.

• Ресурсные возможности. Многим компаниям из-за кризиса приходится продавать свои активы по низким ценам. Если у вас есть средства, почему бы не воспользоваться этой возможностью?

• Возможности в операционном управлении. Появляется возможность совершенствования компании, проведения давно назревших управленческих изменений.

• Возможности по управлению портфелем клиентов, продуктов, бизнес-единиц. Руководители получают бесценный опыт, могут понять, как нужно себя вести в такое время, что стоит предпринимать, а что нет.

• Трансформационные возможности. Самое время переосмыслить текущую бизнес-модель и усовершенствовать ее, так как кризис обнажает все ее недостатки.

Относительно того, как вести деятельность так, чтобы использовать максимум возникающих возможностей, профессор Салл дает лидерам такие рекомендации. Во-первых, всегда обращайте внимание, если что-то происходит неправильно – это первый сигнал того, что ваша стратегия не соотносится с существующей реальностью. Изучая такие «аномалии», вы сможете обнаружить те новые возможности, которые остальные упустят. Во-вторых, обращайте внимание на сиюминутные, срочные данные. Необработанная, свежая информация может дать вам достаточно широкий взгляд на ситуацию и помочь выявить новые возможности. В-третьих, будьте гибкими. Вместо того, чтобы пытаться предсказать непредсказуемое будущее, лучше построить организацию, способную использовать неожиданные возможности по мере их возникновения. В-четвертых, любая организация представляет собой сложную сеть обязательств, распространяющуюся вверх и вниз по иерархической лестнице. Культивируйте и координируйте выполнение обязательств. Это поможет вам систематизировать процесс руководства. В-пятых, применяйте простые правила в нашем сложном мире. Вместо того чтобы придумывать громоздкую стратегию, чаще используйте простые правила и эвристический подход к принятию решений. Темы: Стратегический арсенал


Возврат к списку


Основы управления компанией
Для меня учеба – это возможность совершенствовать и развивать личные и профессиональные качества. Полный текст
Крекотень Алина Руководитель
Управление проектами AFW
Европейский диплом и аккредитация
Подписка на новости