Виртуальные команды: за, против, и что с этим делать

Виртуальные команды: за, против, и что с этим делать

Virt.jpgРеферат статьи Франка Зибдрата, Мартина Хегла и Ольгера Эрнста


Сегодня, в результате развития и под воздействием глобализации, многие компании расширяют свои границы настолько, что их сотрудники, члены одного коллектива, одной команды могут не знать друг друга лично, находиться в разных городах и странах, а значит, иметь разное воспитание, принадлежать к различным культурам, и даже говорить на разных языках. Управление такими «виртуальными» или «распределенными» командами имеет свои особенности, свои плюсы и минусы, о которых говорят авторы представленной статьи. В своих рассуждениях они опираются на результаты исследований, в ходе которых была проанализирована работа 80 занимавшихся разработкой программного обеспечения команд, члены которых были в различной степени удалены друг от друга в процессе работы. Однако, статья полезна не только руководителям «виртуальных» команд. Ведь даже размещение на разных этажах или, например, в двух разных офисах одной компании отражается на степени кооперации и результатах взаимодействия сотрудников, хотя разделяют их, конечно, в разы меньшие расстояния.

Каковы плюсы и минусы работы распределенных команд?
Очевидно, что такое обстоятельство, как удаленность членов коллектива друг от друга неизбежно влечет за собой трудности в организации коммуникаций и координации действий. Например, члены коллектива могут находиться в разных часовых поясах, и тогда им приходится подстраивать рабочее время и свои рабочие графики друг под друга. Такие ситуации становятся причиной путаницы и разочарований, особенно если сотрудники часто бывают недоступны для связи и не могут своевременно пояснить и согласовать какие-то спорные моменты. Еще один явный минус виртуального коллектива – это потенциально более низкий уровень доверия между сотрудниками (по меньшей мере, на начальном этапе работы). Доказано, что регулярное физическое присутствие работника повышает уровень доверия к нему коллектива. Также, когда люди постоянно работают вместе (рядом), они пересекаются в неформальной обстановке (например, на обеде или на перекуре), что, несомненно, делает связи между ними более тесными. Разрозненность коллектива препятствует возникновению «чувства локтя», повышая тем самым вероятность конфликтов.
С другой стороны, виртуальные коллективы имеют свои плюсы. Например, для того чтобы усовершенствовать сложные процессы, такие как научные исследования и разработки, компании формируют центры компетентности, объединяющие в рамках единой сети людей из различных филиалов, находящихся в удалении друг от друга. Таким образом осуществляется концентрация компетенций и специализаций. Менеджеры могут получить от такой организационной структуры преимущество, нанимая сотрудников из разных областей, имеющих разные специализации, и создавая команду, включающую оптимальный набор различных компетентностей, которая будет в состоянии решать сложные и специфические задачи. Еще одним плюсом удаленных команд является то, что они очень разнообразны по структуре и составу. Структурное разнообразие обеспечивает людям возможность получения разнородного опыта работы и обратной связи, расширенные возможности сетевого взаимодействия. Разнообразие состава (люди разных национальностей, ментальностей, возрастов) предоставляет больше различных взглядов на проблему, различных точек зрения, позволяющих расширить обзор, взглянуть на ситуацию с новой стороны.

В ходе исследования, о котором говорят авторы статьи, было проведено сравнение работы распределенных команд и традиционных команд, размещенных в одном месте. Согласно результатам исследований определяющее влияние на результаты деятельности команд оказывает то, как налажены процессы командной работы (в первую очередь это координация работы сотрудников и коммуникации). Авторы отмечают, что виртуальные команды с определенным уровнем координации сотрудников и интенсивностью коммуникаций, как правило, опережают классические команды, в которых координация и коммуникации налажены столь же хорошо. Все процессы, связанные с организацией деятельности команд, авторы предлагают делить на две категории: процессы, связанные непосредственно с выполнением задач, и социо-эмоциональные процессы.
Процессы, относящиеся к первой группе, имеют решающее значение с точки зрения результатов деятельности виртуальных коллективов. Согласно результатам исследования, виртуальные команды с высоким уровнем проблемно-ориентированной координации и коммуникаций, стремлением сотрудников вносить вклад в общий результат, взаимной поддержкой и сбалансированным распределением работы по результатам деятельности выигрывают как у менее организованных распределенных команд, так и у команд, члены которой находятся в непосредственном контакте. Таким образом, получается, что, с одной стороны, производительность виртуальной команды обычно страдает не от распределенности ее участников, а от слабости процессов, а с другой стороны, распределенность заметно усугубляет негативное влияние недоработок в процессах, именно в этом основной риск виртуальных команд.
Не стоит забывать и о социо-эмоциональных процессах. Несмотря на удаленность членов коллектива друг от друга, они, тем не менее, должны быть объединены общей идеей, нужна командная атмосфера (особенно это важно для виртуальных команд, ведь решать конфликтные ситуации и проблемы на расстоянии гораздо сложнее). Ключевым становится развитие межличностных связей внутри команды. Однако, подчеркивают авторы, их исследования не показали, что налаживание социальных процессов в виртуальной команде дает больший эффект, чем в команде традиционной (что не отменяет, собственно, самого эффекта).
Повышение эффективности работы команды обычно требует принятия комплекса мер. Что касается виртуальных команд, здесь в первую очередь нужно работать над процессами, связанными с выполнением задач. В этом смысле виртуальные команды обеспечивают управленцам более широкое поле выбора сотрудников и возможность пользоваться преимуществами их специализированных знаний и опыта. Авторы приводят некоторые рекомендации по управлению распределенными коллективами и повышению их результативности:
· Не стоит недооценивать значение небольших расстояний. Даже если ваших работников разделяют не города и страны, а всего лишь этажи здания, это уже сказывается на их работе, причем в гораздо большей мере, чем вы можете предположить. Авторы отмечают, что зачастую, если работников разделяют лишь этажи офиса, они оказываются в большей степени подвержены «эффекту удаленности», чем если бы их разделяли километры. Неудивительно, ведь такое расстояние, как лестничный пролет редко воспринимается руководителями как возможная преграда для общения, и, соответственно, они не принимают особых мер, чтобы преодолеть этот барьер. Когда людей разделяют сотни и тысячи километров, они гораздо серьезнее относятся к проблеме коммуникаций и принимают множество дополнительных мер, позволяющих упростить и стимулировать взаимодействие сотрудников.
· Относитесь с особой серьезностью к навыкам командной работы. Основной ошибкой руководителей виртуальных команд часто становится то, что они в первую очередь тренируют своих работников навыкам общения в условиях удаленности, но при этом забывают о навыках командной работы. А ведь это определяющий навык для сотрудников виртуальных команд, там собираются совершенно разные люди, которые друг друга не знают и обладание навыками командной работы для них невероятно важно.
· Важно, чтобы каждый член команды обладал лидерскими навыками. В ситуации удаленности всех членов команды, командному лидеру гораздо сложнее работать и руководить коллективом. Поэтому каждый сотрудник должен быть в состоянии брать на себя ответственность, принимать самостоятельные решения, должен уметь быть лидером, когда это необходимо.
· Обеспечивайте личные встречи. Регулярные личные встречи делают общение сотрудников более неформальным, открытым, они позволяют решить назревшие проблемы, спорные вопросы. Это некий вклад в будущее, отдачей от которого станет более качественная работа. Ведь чем теснее связь между сотрудниками, тем лучше они друг друга понимают, тем меньше между ними возникает споров и конфликтов и тем более продуктивной становится их работа.
· Продвигайте глобальное мышление. Сотрудники должны ощущать себя частью чего-то большего, частью международной, глобальной сети. Это сильно помогает им в работе, повышает уровень вовлеченности, желания работать. Помочь вам в этом могут различные практики. Например, можно периодически вывозить сотрудников за границу, где они будут постигать особенности работы компании в другой стране, проводить межкультурные тренинги. Если сотрудник понимает то, что происходит в другой стране, понимает, что и почему делает его «удаленный коллега», ему гораздо легче будет с ним взаимодействовать.
Авторы статьи и ставшего ее основой исследования показали, что распределенные рабочие коллективы, члены которых могут быть разделены не только расстояниями, зачастую в результате превосходят традиционные команды. Сегодня это особенно актуально, поскольку распределенная команда позволяет определенным образом сократить издержки. Однако, управление виртуальной командой несет в себе существенный риск. Результативность виртуальной команды значительно сильнее зависит от способности организатора грамотно ее подобрать, определить процессы и управлять ими. Но если все сделано верно, виртуальная команда обеспечит вам существенные преимущества. Темы: HRM , Стратегический арсенал


Возврат к списку


Экспертные продажи
Огромное преимущество программы состоит в возможности применять бизнес-модели курса непосредственно в своей профессиональной деятельности. Полный текст
Воронкина Ирина Founder, CEO
Тренинг для тренеров
Управление запасами
Подписка на новости