Интервью с Дмитрием Емелиным

Интервью с Дмитрием Емелиным

Emelin D.JPGРасскажите о своем первом, наиболее запомнившемся управленческом решении. Что в нем было особенного? Чем оно запомнилось? Какой опыт вы из него извлекли? Одним из наиболее запомнившихся первых управленческих решений, было решение о найме. Я нанял подчиненного равного, а может быть превосходящего меня, по своим компетентностям. Я боялся, что у меня не получится им управлять, опасался, что он составит мне конкуренцию. Но при этом я осознавал, что он сильно укрепит возможности моего подразделения. Что с ним я найду новые пути развития персонала. Я смог побороть свои страхи и взял его, и не пожалел. Мы с ним много сделали вместе. Я сам вырос над собой на этом решении. Насколько я вижу, многие руководители так и не могут перешагнуть подобный барьер. Это видно по тому персоналу, который они набирают. И иногда это заканчивается печально.

В чем для вас заключается основная трудность при принятии управленческих решений? Как лично вы преодолеваете эту трудность? Если бы меня спросили об этом десять двенадцать лет назад, я бы ответил: «Я не всегда понимал последствий тех или иных вариантов решений». Опыта было мало, ответственности много. Иногда приходилось действовать на свой страх и риск, чаще успешно, иногда с ошибками. Старался поговорить с кем-­либо более опытным, услышать еще одну точку зрения, отношение к ситуации или к предлагаемому решению. Либо обсуждал этот вариант с подчиненными, которые должны были быть участниками изменения. Если бы меня спросили пять лет назад, я бы ответил: «Мне сложно угодить всем». У меня был определенный опыт, но ситуации, с которыми я сталкивался, все чаще имели среди источников проблемы некоторый конфликт интересов. Вариантов решения с консенсусом не было почти никогда. Приходилось много разговаривать, чтобы выявить и согласовать интересы. Чаще приходилось искать компромисс, как единственно возможный способ решения. Я научился быть жестким с людьми, так как ряд ситуаций требовали директивных стратегий изменения. Научился увольнять людей. Но научился и мотивировать, и удерживать тех, в ком я был заинтересован. Если бы меня спросили года два­-три назад, я бы ответил: «Я не всегда понимаю до конца путь решения проблемы при сильном дефиците ресурсов». У меня был опыт большого проекта, на котором все время был дефицит. Но я справился, и теперь не боюсь таких ситуаций. Знаю, что и как нужно делать. А сегодня я затрудняюсь назвать какую-то одну трудность. Трудности возникают, но все-­таки они теперь не носят характер системы. Хотя, я не исключаю появления новых трудностей. Уверен, что найду способы и их преодоления.

Расскажите о вашем самом рациональном управленческом решении. Что это была за ситуация? Кто был вовлечен? Что вы решили? К каким результатам это привело? Каковы были более долгосрочные последствия? Как ни странно – это увольнение высоко квалифицированного сотрудника. Женщина среднего возраста, со степенью MBA. Когда я ее нанимал, то не мог нарадоваться. Такой ресурс! Действительно поначалу ресурс был принят, востребован и оправдывал ожидания. Но со временем проявились недостатки сотрудника, которые привели к тому, что в течение года от работы с ней отказались несколько руководителей проектов. Несмотря на уговоры и переговоры я ничего сделать не смог. А за это время дело дошло до открытого конфликта. В результате я пришел к выводу, что наиболее рациональный способ решения – это устранение источника конфликта, несмотря на все ее сильные стороны. Все эмоциональные, нравственные и прочие аспекты были отложены в сторону. Реализовывать решение было существенно сложнее, чем принять его.

Расскажите о вашем наиболее творческом решении. Что это была за ситуация? Кто был вовлечен? Что вы решили? К каким результатам это привело? Каковы были более долгосрочные последствия? Затрудняюсь ответить. Сам творческих решений не принимаю, но случается, что организовываю процесс для их принятия. Как правило, эти решения не связаны с производственным процессом напрямую: как отметить праздник, юбилей непосредственного руководителя и т.п. Приведу небольшой пример. В конце 2009 года, когда дело шло к новогодним праздникам, организация объявила, что общего праздника не будет. В силу кризисных явлений денежные средства были необходимы для бизнеса. Но! Организация, понимая, что сотрудники в любом случае отмечать будут, выделила некоторую сумму на каждого. Своеобразный взнос в «общий фонд». Правда при определенных условиях: деньги не выдаются каждому персонально, могут быть потрачены только на группу и только в целях укрепления коллектива. В этих рамках мы стали искать вариант отмечания нового года. Коллектив моего подразделения составляет около семидесяти человек, много мужчин. Для того, чтобы их «разбавить», мы предложили присоединиться финансистам, у которых обратный баланс. В результате количество зашкалило за сто человек. Очевидно, что такое количество требовало профессионального подхода, на который денег не было. Мы долго мучились с поиском решения. В результате я предложил следующее: мы сформулировали шесть вариантов проведения праздника, которые соответствовали предъявленным требованиям. Записали их на доске в одном из больших рабочих залов. И предложили нашим коллегам и подчиненным самостоятельно выбрать вариант, в котором они хотели принять участие. Как только вариант набирал пять и более участников, ему выделялся бюджет и назначался ответственный. И дело пошло.

Что бы вы посоветовали действующим руководителям, чтобы повысить качество принимаемых ими управленческих решений? Я стал менеджером через три года после окончания ВУЗа. И о понятии: «Что такое менеджер», я тогда имел смутное представление. Если вообще его имел. Через несколько лет я узнал о бизнес-образовании, точнее о том, что оно вполне мне доступно. И окунулся в него. Эти знания оказались очень к месту, так как в тот момент я стал руководителем подразделения, оказывающего услуги. Это специфический бизнес: проекты, люди, заказчики, консультанты, конфликты. Так что советую – своевременно внесите ясность в то, чем занимаетесь.

Авторы: Дмитрий Емелин

Темы: Карьера , Персона , Тьюторы


Возврат к списку


Новая программа для руководителей
Открытая Школа Бизнеса стала для меня, прежде всего, школой личностного роста. Полный текст
Боровкова Елена Руководитель
Тренинг для тренеров
Подписка на новости
Новая программа для руководителей