Версия для слабовидящих
Интервью с Иваном Гавриловым, 2010

Интервью с Иваном Гавриловым, 2010

gavrilov.jpgРасскажите о своем первом, наиболее запомнившемся управленческом решении. Что в нем было особенного? Чем оно запомнилось? Какой опыт вы из него извлекли?
Это было решение о специализации компании. Дело в том, что когда я принял руководство DALEX, компания в основном производила рекламные видеоролики, но при этом позиционировала себя как рекламное агентство полного цикла. И мне приходилось какое­то время мириться с таким позиционированием. А точнее, я поначалу не понимал даже необходимости каких-­либо изменений в этой области.

Попалось на глаза исследование клуба рекламодателей с опросом: что говорят клиенты о рекламных агентствах, какие из них наиболее известные, о ком самые лучшие отзывы и каким видом деятельности они занимаются. Так получилось, что мы попали в список 18 компаний с четким позиционированием. И мы были единственной фирмой, которую люди назвали в качестве производителей рекламных видеороликов. Так что несложно было сделать вывод, что надо этим и заниматься. Зачем нам все остальные направления деятельности, которые мы не развивали? Мы говорили о них и тем самым размывали позиционирование. В последствии это позволило сэкономить массу средств, ресурсов, не вкладывать в другие направления деятельности.
Чем запомнилось решение? Наверное потому, что это исследование попало ко мне случайно: в беседе на отвлеченные темы с одним из коллег-партнеров по рекламному бизнесу он спросил, есть ли у меня эти результаты. Я ответил, что первый раз о них слышу, и он мне дал копию. Такое неожиданное знакомство с результатами исследования повлекло за собой принятие решения.

В чем для вас заключается основная трудность при принятии управленческих решений?
Основная трудность, на мой взгляд, заключается в том, чтобы понять, что пришло время принимать эти решения.

Что нужно делать, чтобы справиться с этой трудностью?
Прежде всего – беседовать, разговаривать, собирать информацию. Не то чтобы целенаправленно собирать информацию, а просто беседовать и разговаривать с сотрудниками, партнерами, клиентами – как и произошло в моем случае. Искать возможность общаться с людьми на любые темы. Возможно это приведет к понимаю к того, что есть проблема, к тому, что пришло время принять определенное решение.

Расскажите о вашем самом рациональном управленческом решении. Что это была за ситуация? Кто был вовлечен? Что вы решили? К каким результатам это привело? Каковы были более долгосрочные последствия?
После прохождения некоторой части обучения менеджменту и получения знаний об удобных инструментах в практике принятия решений, о различных моделях – дереве задач, диаграмме Ганта, дереве решений и т.д. – решил выявить ряд проблем организации, структурировать их и попытаться пройти путь от начала до конца, и принять ряд важных для компании решений. Так и было сделано. Была выявлена основная сложность: у нас отсутствовал отдел продаж и основную часть работы по привлечению клиентов выполняли учредители компании. Был четко распланирован процесс организации отдела, поставлены цели, очень хорошо структурирована ситуация и выработан план реализации этого решения.
В принципе, все шло неплохо, но через 2–3 года пришло понимание, что несмотря на выросший объем деятельности, компания стала заниматься не рекламными роликами, которые достойны федерального эфира, отснятые на кинопленку, дорогие, интересные, сюжетные работы. Оказалось, что компания стала производить в основном «компьютерные» ролики, низко-бюджетные, но в гигантских объемах. Доходило до того, что 2/3 рекламного времени в петербургских эфирах занимали наши ролики, соответственно, объем деятельности «зашкаливал». А имидж компании можно было определить, как «производитель недорогих роликов», что совершенно не соответствует истории компании и нашим целям, как мы видим компанию в будущем.
Вроде бы рациональное управленческое решение, с рациональным построением процесса, с правильной организацией последующих действий, но привело к нежелательным результатам. Пришлось срочно принимать меры, для того чтобы исправить ситуацию, и потребовалось 3 года, чтобы вернуться в прежнее состояние. Снова наш основной вид деятельности – крупномасштабные проекты, производство рекламных видеороликов для вывода новых торговых марок.
Кстати, создание отдела продаж – тема отдельная, очень интересная и непростая. Существует множество советов на этот счет, готовых решений, построенных процессов и процедур. Однако, пока сам все «шишки» не набьешь, построить действительно работающий отдел продаж не получится.
Еще вспомнилось самое иррациональное управленческое решение, которое однажды было принято. Это организация совершенно не связанного с нашей деятельностью мероприятия – новогодней вечеринки в театре юного зрителя. ТЮЗ исторически считается одной из главных площадок празднования Нового года для молодежи, и мы решили воспользоваться подвернувшейся возможностью и организовать это мероприятие. Очень странно, что мы приняли такое решение. Мы с трудом «отбили» вложенные в проект инвестиции. Но это был ценнейший опыт. Прежде всего опыт, показывающий, что не следует браться за то, что совершенно не связано с твоими способностями и твоими компетентностями.

Расскажите о вашем наиболее творческом решении. Что это была за ситуация? Кто был вовлечен? Что вы решили? К каким результатам это привело? Каковы были более долгосрочные последствия?
Честно говоря, само понятие «творческое решение» странное. И, наверное, неоднозначно может восприниматься. Если речь идет о самом решении (о результатах, об идее, о методе реализации), то оно вполне может быть креативным, нестандартным, нелогичным, непонятно на чем основанным. Но сам процесс принятия решения – он должен быть рациональным, на мой взгляд. Есть, конечно, решения, принятые под воздействием эмоций, но я не знаю примеров, удачных и положительных решений, о которых в дальнейшем не жалеют.
Если говорить о решении, достаточно глобальном для нас и творческом, то это – разработка стратегии. Она оказалась нестандартной. Таких стратегий в России я не знаю, поэтому наша компания является уникальной. Суть ее заключается в слогане «Работающие ролики с разумными бюджетами», но для того, чтобы прийти к принятию такой стратегии, потребовался глубокий анализ. Как минимум 2 года было потрачено на ее проработку, на понимание того, в чем наше преимущество, наша ключевая компетентность, есть ли соответствующее понимание на рынке, есть ли соответствующие клиенты, которые готовы работать с такой компанией, как наша.
Мы идем поперек рынка. Обычно компании, производящие видеоролики, работают с рекламными агентствами в качестве посредников и занимаются организацией съемок. Мы же работаем с клиентами напрямую, и наш процесс производства оптимизирован, чтобы экономить средства клиентов и чтобы наш продукт – рекламные ролики – работал. Этого не может гарантировать ни одна компания. Обычно говорят так: «Мы сделаем хороший рекламный ролик, а как он будет работать – мы не знаем».

Само решение может быть креативным, нестандартным, нелогичным, но вот процесс принятия решения – он, на мой взгляд, должен быть рациональным.

Что бы вы посоветовали действующим руководителям, чтобы повысить качество принимаемых ими управленческих решений?
Прежде всего, принимать решения. Деятельность любого человека или компании состоит из решений. Каждое решение тебя приближает к той цели, которую ты поставил. Случается, что некоторые решения удаляют от цели. Но, по крайней мере, ты получаешь опыт и избегаешь ошибок в дальнейшем. Самое неприятное, что может происходить – это стагнация, отсутствие длительное время изменений, которые назрели, которые необходимы. Чтобы этого избежать, нужно иметь миссию и стратегическую цель, постоянно отслеживать процесс ее достижения и анализировать, какие решения и в какой момент времени необходимо принимать.
Второй важный момент – обсуждать, консультироваться, беседовать, как с сотрудниками, так и внешними заинтересованными сторонами, и вообще с опытными, интересными людьми. Обсуждать, обсуждать, и еще раз обсуждать – и решение придет!

Авторы: Иван Гаврилов

Темы: Персона


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
«Знания становятся действительно знаниями только после того, как передашь их другим». Полный текст
Вайнберг Олег Директор по развитию
Европейский диплом и аккредитация
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости