Версия для слабовидящих
Решения важнее результатов

Решения важнее результатов

bert-de-reyck.JPGZeger Degraeve.jpgРеферат статьи Берта де Рейка и Зегер Дегрэв

Авторы представленной статьи утверждают, что столь распространенный сегодня подход к оценке работы менеджера исключительно по достигнутым результатам некорректен. Они предлагают привязывать вознаграждение менеджера к оценке его решений и самого процесса принятия этих решений.



В пользу своей точки зрения они приводят шесть аргументов:

По результатам невозможно оценивать качество принятого решения. Люди часто соотносят качество принятого решения и качество полученного результата. Это некорректно. Результаты и решения – это две совершенно разные вещи. Решения принимаются в определенный период времени, потом люди воплощают эти решения в жизнь, а результат наблюдается в будущем. А будущее, как известно, непредсказуемо, в нем могут происходить события, не поддающиеся контролю менеджера или организации или непредсказуемые для них. Эти события могут привести к тому, что результат хороших решений окажется плохим, и наоборот. Таким образом, качество результата не является критерием оценки качества решения.
Результаты не обязательно отражают качество процесса. Качество решения измеряется на момент его принятия, но принятие решения – это процесс, для оценки качества которого необходимо выработать определенные критерии. Основное условие принятия качественного решения выражается, по мнению авторов статьи, в следующих трех ключевых вопросах: Чего мы пытаемся достичь с помощью этого решения? (критерии) Что мы реально можем сделать? (альтернативы) Чего мы должны остерегаться? (последствия) «Принятие решений – это оценка альтернативных вариантов в тот момент, когда они вам доступны, на основе определенных вами критериев и с использованием максимального количества доступной на этот момент времени информации. Оценка – это единственное оправдание ваших действий в бизнесе. Ответы на вопросы об альтернативах, критериях и последствиях основываются на знаниях, опыте, понимании бизнеса людьми, принимающими решения. При этом, подчеркивают авторы, следует хорошо понимать, что «нет монополии на мудрость». Нам всегда есть чему учиться друг у друга, поэтому залогом качественных решений являются эффективные коммуникации. Процесс принятия решений является механизмом оценки коллективных знаний группы, команды или организации, хорошее решение является производной от формирующегося общего понимания проблемы у всех вовлеченных сторон.
Использование результатов в качестве критериев оценки качества принятых решений ведет к кризису организаций и даже к банкротствам. Представьте себе ситуацию: при появлении прекрасной бизнес-возможности менеджер организации принимает качественное решение, которое приводит к плохому результату из-за влияния каких-либо не поддающихся контролю сил. В итоге менеджер, очевидно, не получит одобрения, продвижения по службе или даже будет уволен, так как вина за отрицательный результат будет возложена на него. Компания лишается квалифицированного сотрудника. Вскоре сотрудники организации поймут, что их коллега был уволен несправедливо, и у остальных сотрудников пропадет всякое желание проявлять инициативу. Люди будут считать, что даже если они принимают правильное решение, то плохие результаты могут привести к тому, что их несправедливо накажут. В итоге, компания лишается инициативности сотрудников, то есть в значительной степени сама подавляет движущую силу развития организации.
Ответственность исключительно за результат – это неправильный стандарт работы. Конечно, люди должны нести ответственность за свои поступки, но они должны отвечать за то, что находится под их контролем. Кроме того, если руководителя интересуют исключительно высокие результаты, он, очевидно, будет принимать любые способы их достижения, в том числе и незаконные – это является еще одной причиной, ведущей к кризису и банкротству компаний. Менеджер, который достигает блестящих результатов, но при этом демотивирует команду – плохой менеджер.
Недостаточно оценивать работу лидеров организации исключительно по результатам – столь же важно и то, как они этих результатов достигли. Конечно, результаты важны для компаний и их лидеров. Компания, в которой всегда принимают правильные решения и качественно воплощают их в жизнь, но которая, по стечению обстоятельств, не достигает отличных результатов, в итоге обанкротится. Что нужно сделать компании, чтобы достичь хороших результатов? Можно выделить два момента: во-первых, компании улучшают качество процесса принятия решений. Менеджеры должны учиться, для того чтобы стать лучшими руководителями, изучить процесс принятия решений, повышая, тем самым, свою образованность и информированность. Во-вторых, компании управляют рисками в каждом отдельно взятом решении, проекте и т.д., разнообразие – это способ уменьшить риски за счет большого количества некрупных проектов. На уровне CEO ответственность за результаты адекватна – это совокупные результаты сравнительно диверсифицированного набора действий. Однако на более низких уровнях принимающие решения менеджеры отвечают за результаты по отдельным продуктам/услугам, рынкам или каналам дистрибуции. И здесь результаты в значительно большей степени зависят от внешних факторов, а возможности управления рисками невелики, поскольку на данном уровне, по сути, отсутствует диверсификация. Руководителям следует ограждать менеджеров более низкого звена от излишней ответственности за результаты, связанные с неподконтрольными им рисками, чтобы эти сотрудники понимали, качество процесса – важнее время от времени возникающих отрицательных результатов.
Вознаграждение только за результаты не отвечает вкладу конкретного работника организации. Менеджеры традиционно получают бонусы за результаты. Неправильно финансово мотивировать менеджеров к достижению хороших результатов, если это единственное вознаграждение, которое они могут получить. Если менеджер получает вознаграждение только за результаты – значит ценятся только результаты, соответственно, сотрудники будут стремиться достичь их любыми возможными способами, чтобы получить бонус. Организации же должны вознаграждать менеджеров за долгосрочные достижения, а карьерный рост и зарплата должны отражать оценку вклада менеджера в развитие компании.
От редактора

Оценить результат работы всегда проще, чем разобраться в том, как проходил сам процесс. Так же просто вынести решение – в случае успеха наградить ключевое лицо и наказать при отрицательном результате. Известный бихевиорист, профессор Университета Дьюка Дэн Ариэли предостерегает от таких необдуманных действий.

«Наш фокус на результат понятен… оценить результат сравнительно просто; система вознаграждения, в основе которой оценка принятых решений, сложнее. Но, как я уже говорил ранее, «Это сложно» - ужасная причина не делать чего-либо. Особенно если эти действия могут помочь вознаградить и удержать людей, которые лучше других могут помочь вам обеспечить рост вашего бизнеса».

Профессор Ариэли обращает внимание на тот факт, что в значительной степени результат любого дела зависит не от принимаемых решений, но от изменений, происходящих после, когда работа уже идет. Принятое решение может быть верным с точки зрения доступной на момент его принятия информации и обстоятельств. Однако с высокой вероятностью принявший его человек понесет наказание при негативном исходе всего дела. Равно как и плохой руководитель может быть вознагражден, хотя его успех – лишь производная удачного стечения обстоятельств. Такая система вознаграждения, в основе которой лежит оценка результатов, может стоить организации ценных сотрудников и стать причиной создания негативной атмосферы, где все сотрудники уверены: следует надеяться на удачу, а не на профессионализм в собственных действиях.

Очевидно, такая система вознаграждения имеет существенные недостатки. С точки зрения сохранения человеческих ресурсов и создания позитивной рабочей атмосферы более эффективным представляется подход, когда вознаграждение/наказание определяется, исходя из обоснованности принятых человеком решений. Так снимается повод для ощущения «несправедливости», поскольку действие фактора неопределенности уже не списывается на лицо, принявшее решение.

Как начать оценивать работу менеджмента по принимаемым решениям? Профессор Ариэли рекомендует сделать следующие шаги:
1. Изменить образ мысли. Нужно показать сотрудникам, что в организации считают порочной практику оценки работы менеджмента исключительно по результатам.
2. Фиксировать основные предположения. Не следует наказывать человека, чье решение в момент принятия было обоснованным. Однако также не следует награждать его, если изменившиеся обстоятельства обусловили плохой результат.
3. Создать стандарт принятия решений. Основным условием вознаграждения должны быть хорошие решения: проработанные, дальновидные, учитывающие всю доступную информацию и варианты развития событий, не создающие конфликта интересов.
4. Вознаграждать за хорошие решения тогда, когда они принимаются. Обдуманные, хорошие решения войдут в привычку тогда, когда будет разорвана жесткая связь между результатами и вознаграждениями.

По материалам Harvard Business Review Темы: HRM , Лидерство


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
Огромное преимущество программы состоит в возможности применять бизнес-модели курса непосредственно в своей профессиональной деятельности. Полный текст
Воронкина Ирина Founder, CEO
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости