Версия для слабовидящих
Сосредоточенное лидерство

Сосредоточенное лидерство

ll.jpgРеферат статьи Джоанны Барш, Жозефины Могелоф и Кэролайн Уэбб

Современный лидер непрерывно подвергается разнообразнейшим внешним воздействиям, в результате чего придерживаться заданного курса непросто. Результатом шести лет исследований авторов представленных материалов стала модель сосредоточенного (сконцентрированного) лидерства.

Авторы выделяют следующие способности, являющиеся, по их мнению, ядром сосредоточенного лидерства: нахождение смысла в работе, трансформация негативных эмоций в возможности, усиление связей и знакомств, активные действия перед лицом риска и управление энергией, которая дает жизненную силу для перемен. Проведенные исследования дали авторам подтверждения того, что менеджеры, обладающие этими характеристиками, достигают существенных успехов, как в карьере, так и в своих личных делах. Авторы выделяют пять наиболее важных аспектов сосредоточенного лидерства: смысл, управление энергией, позитивное восприятие, связи, вовлечение в работу.

1. Смысл

Наибольший вклад в успехи вносит, по мнению авторов, такой аспект, как смыл. Лидеры, которые наделяют свою жизнь и работу смыслом, находят в себе силы и энтузиазм именно потому, что они лично заинтересованы в поставленной цели и для них имеет значение ее выполнение. Вне зависимости от того, какой источник смысла выберут сосредоточенные лидеры, большинство из них подчеркивает важность осознания цели как чего­-то большего, чем они сами, а также передачи их желаний другим людям.

Передача смысла для вдохновения окружающих требует от лидеров хороших навыков красноречия, затрагивающего как умы, так и сердца. В частности, такие навыки могут быть применены теми, кто вынужден управлять в условиях серьезных перемен, так как именно в таких ситуациях необходима сильная личная мотивация к преодолению дискомфорта и страха, которые могут заглушить формальные корпоративные сообщения.

2. Позитивное восприятие

Позитивное восприятие — это то, что мы можем обрести, достигнув понимания источников наших страхов, прорабатывая их и трансформируя процессы конструктивным способом. Как только мы научимся «перевосприятию», мы можем научить других этому навыку, культивируя благополучную обстановку, в которой все работники вдохновлены на использование своих способностей наилучшим образом.

Не имеет значения, насколько человек склонен к пессимистическим настроениям по своей природе. Гораздо важнее то, что с помощью самопознания мы можем научиться воспринимать мир так, как это делают оптимисты. Например, если собрание, за проведение которого вы несете ответственность, проходит неудачным образом, необходимо беспристрастно сосредоточиться только на конкретной задаче разговора, имеющей значение в данный момент. Также полезно будет получить обратную связь с помощью коллег, которым вы доверяете, и проработать принципы улучшений.

3. Связи

В современной обстановке лидеры все больше и больше начинают зависеть от умения управлять сложной паутиной контактов, которые не вписываются в старую схему традиционной иерархической коммуникации. Более того, интенсивность коммуникационных сообщений может показаться лидерам ошеломляющей. Такая обстановка не только бросает вызов, но и воодушевляет людей на вклад в общее дело и генерацию разумных идей и неизмеримой приверженности.

Руководители высшего звена должны стать знатоками построения взаимоотношений с людьми, встречающимися в той среде, где они ведут бизнес, и процесса объединения нужных людей, чтобы вносить максимально ценный вклад в решение проблем.

4. Вовлеченность в работу

Во времена перемен избегание рисков и страх могут стать серьезной угрозой. Лидеры, которые способны признать эти эмоции и противостоять им, могут помочь своим коллегам набраться мужества и проявить потрясающий потенциал. Однако для большинства лидеров побуждение окружающих на принятие рисков ­является чрезвычайно сложной задачей. Само понятие риска доставляет дискомфорт руководителям, чувствующим ответственность за деятельность всей компании. Ведь признать существование риска означает для руководителя показать, что он не обладает ответами на все вопросы — а это совершенно непривычная установка для тех, кто привык к успеху.

5. Управление энергией

Для того чтобы справиться с переменами, необходимы энтузиазм и вовлеченность большого количества работников организации в течение продолжительного периода. Однако часто усилие, направленное на преодоление перемен, принимает вид «большого взрыва» различных представлений о дальнейшем развитии и детализированных инициатив, что приводит к истощению энергии. Также распространена обратная ситуация, когда интенсивность работы зашкаливает, что стимулируется культурой «неослабевающего энтузиазма». Лидеры не смогут поддерживать вовлеченность, если они не будут систематически восстанавливать свою физическую, умственную, эмоциональную и духовную энергию, а также служить другим людям примером в этом.
jgj.jpg
Модель сосредоточенного лидерства была создана экспертами компании McKinsey в 2004 году и послужила стимулом для ­проведения исследования среди женщин-руководителей с целью выяснения тех принципов, которые они используют в работе. В 2008 году в исследование было включено и изучение характеристик мужчин-­лидеров, а также были сформулированы следующие вопросы: «Может ли модель сосредоточенного лидерства так же успешно использоваться мужчинами-­лидерами, как она используется женщинами­-лидерами?» и «Все ли составляющие модели сосредоточенного лидерства имеют одинаковое значение?». Авторы исследования заявляют, что на оба вопроса они готовы дать положительный ответ. Опрос респондентов со всего мира хорошо подтверждает адекватность модели сосредоточенного лидерства с точки зрения прогнозирования профессиональной и личной удовлетворенности для мужчин и женщин. Исследования показали важность совершенствования сразу по всем пяти составляющим сосредоточенного лидерства. Наиболее сильное влияние на общую удовлетворенность жизнью имеет чувство осмысленности деятельности, однако чем большим количеством выделенных аспектов людям удается управлять, тем выше их удовлетворенность жизнью и работой.

В рамках исследования предполагалось, что та или иная характеристика сосредоточенного лидерства считается управляемой респондентом в том случае, если его ответы позволяют ему попасть в 20%­группу респондентов с наиболее высокими оценками. По большинству характеристик женщины­лидеры имеют ­преимущество: их доля в этих 20% группах больше, чем в общей совокупности. Это дает право предположить, что все­таки сосредоточенное лидерство является атрибутом женского характера.

С другой стороны, утверждают авторы, значительное преобладание мужчин среди респондентов, использующих весь набор составляющих модели, говорит о том, что сосредоточенное лидерство подразумевает не столько принадлежность к женскому полу, сколько использование таких способов мышления и поведения, которые всегда считались именно женскими. Сюда можно отнести мотивацию, основанную на значимости работы в противоположность статусу и денежному вознаграждению, а также стремление к сотрудничеству и сплочению.

Использование хотя бы четырех из пяти принципов сосредоточенного лидерства оказывает статистически значимое положительное влияние на уровень рабочей эффективности. Стоит отметить, что все характеристики по уровню значимости равны друг другу. С увеличением числа управляемых респондентом составляющих сосредоточенного лидерства растет вероятность того, что руководители будут удовлетворены своими лидерскими и профессиональными успехами.

Для руководителей обоих полов важен весь набор характеристик сосредоточенного лидерства: разница в уровне удовлетворенности своей деятельностью и лидерскими способностями у тех респондентов, кто владеет пятью составляющими модели и теми, кто совсем не использует их, колоссальна.

Примечательно, что респонденты в возрасте старше 50 лет имеют более высокие итоговые показатели по пяти составляющим сосредоточенного лидерства, чем остальные возрастные группы. При этом, показатели, относящиеся к женщинам­руководителям, обладают более ярко выраженную тенденцию к возрастанию в более старших возрастных группах.

В статье «Сосредоточенное лидерство: как добиваются успеха талантливые женщины» авторы подчеркивают мысль, что женщины начинают свой карьерный путь в бизнесе и других сферах деятельности, обладая таким же уровнем умственных способностей, образования и целеустремленности, каким обладают и мужчины. Все же, немногие из женщин достигают топовых позиций. Это разрыв, по мнению авторов, является сегодня актуальной проблемой, потому что современный мир остро нуждается в лидерах — как в мужчинах, так и в женщинах, которые, как показали исследования, в равной степени способны проявлять составляющие сосредоточенного лидерства: умение приложить свои силы к достижению вдохновляющей цели; осведомленность о том, откуда берутся твои усилия, куда они направлены и как ими можно управлять; применение конструктивного способа видения мира, расширение своего кругозора и умение двигаться вперед даже при возникновении трудностей; выстраивание устойчивых взаимоотношений и формирование чувства принадлежности; умение уверенно принимать возникающие возможности и сопутствующие им риски.

Существует несколько черт, отличающих на работе женщин от мужчин. Во­первых, женщины чаще, чем мужчины, могут отказаться от самой работы. Во­вторых, двойная нагрузка — материнство и управление — требует стимулирующей затраты энергии. В­третьих, женщины испытывают более интенсивные эмоциональные подъемы и упадки, чем мужчины. Принимая во внимание все потенциальные негативные эмоции, связанные с перечисленными выше моментами, сосредоточенное лидерство сознательно концентрируется на позитивной психологии.

Результаты исследования, проведенного компанией McKinsey спустя год после начала экономического кризиса, подтверждают, что проявляемые составляющие сосредоточенного лидерства взаимно усиливают друг друга. Респонденты, которые управляют ими, ощущают страстную увлеченность работой и собственную эффективность в качестве лидеров. Поэтому сосредоточенное лидерство можно рассматривать как актуальный подход к работе в периоды встрясок и серьезных перемен.

Сосредоточенное лидерство, подчеркивают авторы исследований, — это путь, а не конечная цель, который начинается с личного решения. Этот подход к работе может открыть те возможности к движению через непрерывные изменения, которые ранее были скрыты от руководителя и его команды.



При подготовке статьи также были использованы следующие материалы:

1. Barsh, Joanna; Cranston, Susie; Craske, Rebecca A. Centered Leadership: How Talented Women Thrive // The McKinsey Quarterly. 2008, №4. p. 35—48.

2. Barsh, Joanna; De Smet, Aaron. Centered leadership through the crisis: McKinsey Survey results // McKinsey Quarterly. 2009, October.

3. McKinsey Global Survey results: The value of centered leadership // McKinsey Quarterly, 2010, №4. p. 82—83. Темы: Лидерство


Возврат к списку


Первые реальные результаты обучения в ОШБ я стал получать буквально после прочтения первой книги – идеи приведенные в ней помогли в реальной работе. Полный текст
Котов Владимир Руководитель Дивизиона 1С
Подписка на новости