Версия для слабовидящих
Как давно вы проверяли вашу стратегию?

Как давно вы проверяли вашу стратегию?

strategy1_1.jpgРеферат статьи Криса Бредли, Мартина Херта и Свена Смита

«Какой будет следующая новинка в стратегии?» — об этом спросили Фила Розенцвайга, профессора IMD (International Institute for Management Development, Швейцария).

«При всем моем уважении, я думаю, что это — неправильный вопрос. Новый материал [в искусстве стратегии] появляется постоянно, и большей частью он не очень хороший. Вместо того чтобы искать новые идеи, вероятно, лучше в совершенстве владеть тем, что нам известно как верный, оправдавший себя подход, и обеспечить хорошую реализацию таких подходов».

Авторы статьи предлагают вниманию читателей пакет тестов для оценки сильных сторон стратегии. При этом авторы статьи подчеркивают, что стратегия — это образ мышления, а не реализация определенной процедуры или применение набора критериев. Предлагаемые тесты нацелены на активизацию такого стратегического мышления. Именно поэтому авторы ориентируются на проверку самих стратегий, того, что получается на выходе процесса разработки, а не конкрентных наборов инструментов, подходов, критериев, индивидуальных для каждой организации.

Разработку представленного пакета тестов авторы проводили в сотрудничестве с более чем 700 руководителями, отвечающими за стратегию организаций по всему миру.

В списке десяти предлагаемых тестов не все одинаково важны. Первый тест «Вы обгоните рынок?» — всеобъемлющий. Остальные девять служат для декомпозиции стратегии. Авторы подчеркивают, что успешная стратегия не обязательно пройдет все 10 тестов.

Исследования показали, что стратегии большинства компаний (65%) успешно проходят менее четырех из десяти тестов. Стратегии 25% компаний прошли от 4 до 6 тестов. (Источник: опрос 2135 руководителей, McKinsey Quarterly, 2010 г.).

Проверку стратегии можно проводить в любой момент, тесты не привязаны во времени к определенному моменту. На любом этапе после разрабоки стратегии (до принятия или уже в период реализации) они позволяют оценить, над чем конкретно в рамках стратегии необходимо работать, чтобы она не потеряла жизнеспособность, и стимулируют продолжающийся диалог относительно развития стратегии.

Тест 1: Ваша стратегия позволит обогнать рынок?

Все компании, говорят авторы, непрерывно стремятся улучшить свое положение на рынке, что ведет (по рынку в целом) к уменьшению разницы между прибылью и затратами. Чтобы обогнать рынок, компании нужно определить области несовершенства на рынке — работа в этих областях дает конкурентное преимущество. Однако поскольку информация так или иначе распространяется среди игроков, найденный источник конкурентного преимущества довольно быстро становится общей практикой. Хорошая конкурентная стратегия строится на отличии от остальных, но стремление рынка к усреднению деятельности требует постоянного поиска новых способов выделиться.

Кроме того, компании работают в условиях, когда многие события являются случайными. Таким образом, говорят авторы, развитие событий на рынке (и определение того, кто уйдет, а кто останется) задается не только суммой действий, но и имеет значительную неопределенную составляющую. Давление рынка таково, что компании в большинстве своем пытаются лишь «подыгрывать рынку», не задаваясь вопросом о том, могут ли они его обогнать. Для этого нужны достаточно устойчивые, но позволяющие действовать гибко преимущества, жизнеспособные относительно вызовов рынка. Нежелание и неспособность организаций отойти от усредненного рыночного поведения приводит к тому, что удивительно часто ­победа достается слабейшему, применившему нестандартную, отклоняющуюся от общего курса стратегию.

Тест 2: Ваша стратегия открывает истинный источник преимущества?

Существует два источника конкурентых преимуществ:

• позиционное преимущество,

• особая возможность.

Позиционные преимущества возникают в основном на рынках, привлекательных своей структурой. Такие преимущества, по определению, имеют должностные лица — за счет асимметрии между теми, кто внутри соответствующих «высоких стен», и теми, кто вне их пределов.

Особые возможности — редкие ресурсы и способности, обладание которыми дает уникальные выгоды. Это, с одной стороны, например, патенты, лицензии, арендные договоры на месторождения, и т.п., то есть ликвидные активы, которые могут быть куплены и проданы. С другой строны, сюда же относятся способности компании что­-то особенно хорошо делать — они не могут быть легко проданы или куплены. Следует очень строго проверять реальный вес таких преимуществ, перед тем как возложить на них свои надежды.

Конкуренту труднее воспроизвести конкурентное преимущество, если его источником является набор разнообразных действий компании.

Тест 3: Ваша стратегия достаточно точно определяет сегмент для конкурентной борьбы?

Чтобы обойти рынок, нужно определиться с тем, на каком рынке, собственно, играть. Степень сегментации влияет на распределение ресурсов и через это на вероятность успеха. Выделяйте и рассматривайте 30 — 50 сегментов, вместо типичных 5 или около того. Определение и понимание сегментов рынка — один из самых практичных инструментов улучшения стратегии.

80% различий в уровне доходности объясняется выбором поля конкуренции, но не ответом на вопрос «Как конкурировать?». Вопросу «Где конкурировать?» следует уделять больше внимания.

Тест 4: Ваша стратегия позволяет опережать тенденции?

Появление новых трендов — норма. Многие стратегии в своей основе содержат экстраполяцию событий за последние три­-пять лет, но этого периода недостаточно для глубокого понимания направления действия рыночных сил. Большинство тенденций формируются достаточно медленно — так медленно, что компании упускают возможность отреагировать своевременно. Менеджеры запаздывают с решениями, избегая дополнительных затрат, или не решаясь закрыть устаревшие направления, чтобы обеспечить выживание и развитие новых. Именно поэтому необходимо тщательно изучать тренды.

Тест 5: В основе вашей стратегии лежат конфиденциальные инсайты?

Сегодня данные могут быть дешевыми, доступными и легко обрабатываемыми. Но по большей части результаты их анализа не представляют ценности, тем более что эти данные в равной степени доступны конкурентам. Реальным источником инсайтов становятся слабые сигналы, скрытые в информационном шуме.

Получить такие инсайты непросто. На этом спотыкаются многие компании. Чтобы начать работу, авторы статьи советуют создать список вопросов, адресованных проблемам, непосредственно связанным со стратегией компании. Например: «О чем мы пожалеем, если …, а о чем жалеть не будем?». Анализируя ответы на такие вопросы, необходимо подвергать сомнению исходные предположения текущей бизнес-модели компании, учитывая постоянное изменение окружающей среды. Также полезно проводить полевые исследования и постоянно искать новые способы и инструменты анализа данных. Наконец, собирайте и используйте простые, но мудрые догадки потребителей.
Тест 6: Ваша стратегия учитывает неопределенность?

В первую очередь необходимо категоризировать те проявления неопределенности, с которыми сталкивается компания. Авторы выделяют четыре уровня неопределенности:

Первый уровень предполагает сравнительно ясное видение будущего, когда будущие события (как вариант — последствия текущих событий) имеют значительную определенность.

Второй уровень — наличие идентифицируемых будущих событий, к которым нужно подготовиться.

Третий уровень — возможные события известны с точностью до диапазонов вариантов, которые могут рассматриваться как распределения вероятностей возникновения событий.

Четвертый уровень — полная неопределенность, даже о форме распределения вероятностей возникновения события ничего неизвестно.

Опыт авторов показывает, что компании часто колеблются между оценками уровня Один и уровня Четыре. Обычно, в каждом таком случае тщательный анализ приводит к оценкам на уровнях Два и Три.

Составьте список переменных, которые могут влиять на стратегические решения, и определите их приоритетность, соответственно влиянию. С помощью заблаговременного анализа минимизируйте неопределенность. Старайтесь исключить из рассмотрения невозможные будущие события, выявить и выделить взаимоусиливающие и взаимоисключающие варианта. Затем, для работы с неустранимой неопределенностью, можно использовать такие инструменты, как сценарный анализ.

Тест 7: В вашей стратегии сбалансированы приверженность и гибкость?

Приверженность и гибкость существуют в обратной пропорции по отношению друг к другу: чем больше ваша приверженность некоторому делу тем меньше возможность действовать гибко. Хорошая стратегия включает правильное соотношение приверженности и гибкости.

Приверженность — единственный путь к устойчивому конкурентному преимуществу. Однако, в современном мире неопределенности стратегию составляют не только ответы на вопросы, где и как конкурировать, но и ­решения, когда включаться в борьбу. Гибкость — существенный компонент, который позволяет компаниям создавать приверженность при выгодном соотношении риск/выигрыш. Стратегия, в которой есть баланс гибкости и приверженности, включает:

• большие ставки, или дейстивия, нацеленные на получение существенного конкурентного преимущества;

• шаги без сожалений, то есть действия, которые окупят себя, что бы ни случилось;

• реальные опционы, или действия, которые предполагают относительно низкие затраты сейчас, но могут получить заметно большую приверженность при изменении условий.

Тест 8: Ваша стратегия заражена предвзятостью?

Против вас могут работать:

• сверхоптимизм (тенденция надеяться на лучшее и слишком полагаться на собственные прогнозы и способности),

• фиксация (привязывание оценки к произвольной контрольной точке),

• неприятие потерь (излишенее избегание рисков, на которые стоило решиться),

• предвзятость к подтверждению (переоценка информации, подтверждающей ваше мнение),

• хвостизм (чувство комфорта при следовании за толпой),

• фора для чемпиона (оценка идеи зависит от того, кто ее предложил).

В основе стратегии лежит экстраполяция комплекса действующих в настоящем факторов на будущее, поэтому стратегия является плодородной почвой для двух проблем в умозаключениях:

• Ошибка атрибуции — отнесение успеха не на те факторы, которые его обеспечили.

• Предвзятость выживания — тенденция анализировать действия уцелевших и исключать из рассмотрения не сумевших выжить. Такой подход искажает картину, показывая путь к успеху и его факторы, но не предупреждая о возможных источниках опасности.

Некоторые способы избежать предвзятости:

• разработка нескольких гипотез и потенциальных решений,

• можно предварительно разработать объективные критерии и рассматривать гипотезы на соответствие этим критериям,

• техники «предварительной посмертной оценки» — мысленно перенестись в будущее, где ваше решение оказалось ошибочным, и понять, почему это произошло и что из этого последует.

Тест 9: Убежденность работает на Вашу стратегию?

Этот и десятый тесты, строго говоря, касаются вложений, необходимых для реализации стратегии. Много хороших стратегий терпят неудачу из­-за недостатка поддержки. Необходимо чтобы каждый руководитель понимал несоответствие новой реальности и старой, ранее успешной стратегии. Поэтому высшему руководству полезно самостоятельно убедиться в этом, например, через неформальные визиты на предприятия, просмотр видеороликов о работе организации и т.п.

Тест 10: Вы превратили свою стратегию в план действий?

Стратегия должна вылиться в план действий. Все должны знать, что нужно делать. Чтобы реализовать стратегию, нужно четко и ясно определить откуда и куда движется компания, с учетом ее бизнес­-модели, организационной структуры, возможностей и способностей, а также распределения ресурсов.

Представленные 10 тестов стратегии должны способствовать снижению сумбурности процесса формирования, оценки и пересмотра стратегий, присутствующей, по убеждению авторов исследования, в стратегическом процессе значительной части организаций. Применение этих тестов позволит выявить пробелы в стратегическом мышлении и повысить качество этого процесса. Темы: Стратегический арсенал


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
Даются инструменты, с помощью которых можно объяснить, доказать, рассказать более вдумчиво, почему то или иное правильно, важно, нужно сделать. Полный текст
Колин Алексей директор филиала СПБ
Европейский диплом и аккредитация
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости