В чем смысл взаимоотношений с клиентами

В чем смысл взаимоотношений с клиентами

x_b1ff48bf.jpgРеферат статьи Сьюзан Фурнье и Джил Эйвери

На протяжении двух последних десятилетий менеджеры были очарованы идеей маркетинга взаимоотношений с клиентами. Компании увлечены идеей использования клиентских баз данных для построения систем взаимодействия, учитывающих индивидуальные особенности и приносящих прибыль. Они вкладывают средства в системы управления взаимоотношениями с клиентами, которые определяют ценность сделок.

Однако сегодня большинство CRM-­систем призваны сегментировать клиентов по степени их текущей прибыльности. Такая позиция, подчеркивают авторы представленной статьи, не может обеспечить переход от массового маркетинга к индивидуальному подходу. Управление взаимоотношениями с клиентами переросло в управление прибыльностью клиентов — однонаправленный метод, ориентированный на интересы компании, учитывающий только экономические затраты и не проливающий свет на причины, по которым клиенты выбирают компанию.

Опираясь на результаты шести исследований взаимоотношений клиентов с компаниями, авторы статьи определили те ошибки, которые сегодня существуют в использовании компаниями CRM­-систем. Во­-первых, компании забывают, что имеют дело не столько с потребителями, сколько с живыми людьми, которые живут разнообразно и интересно. Программы CRM концентрируют внимание на покупательском поведении и мало фокусируются на более глубоких аспектах. Во­-вторых, так как взаимодействие происходит в разных формах и количествах, компании должны быть компетентны в вопросах требований различных типов клиентов, даже тех, кто выходит за рамки понятия «идеальная лояльность». Соответственно этому должна быть преобразована и CRM­-система. В­-третьих, компании забывают, что отношения с клиентами имеют не одну сторону и развиваются в процессе взаимодействия. Менеджеры, уделяющие внимание прибыльным взаимоотношениям, должны также смотреть глубже и разбирать случаи, когда взаимоотношения с клиентом прервались или испортились.

Авторы статьи перечисляют принципы, которые должны помочь компаниям использовать CRM­-системы более эффективным способом.

Первый принцип: воспринимать клиента не только как потребителя, но, в первую очередь, как живого человека. Для того чтобы реализовать этот принцип, необходимо научиться различать такие понятия, как «информация» и «смысл». Обладание информацией подразумевает ее сведение к более мелким составляющим, которыми удобно управлять. В то время как нахождение смысла подразумевает составление этих частей в большие по размеру абстрактные единицы. К сожалению, современные CRM-­системы разработаны именно для управления информацией: они дают мало представления о том, как тот или иной бренд влияет на жизнь человека. Однако ситуация обстоит таким образом, что индивидуальный жизненный контекст формирует взаимоотношения компании и клиента. Контекстуальные зацепки могут быть рассеяны, но если компания уделит им внимание, они могут стать эффективным рычагом для построения прочного взаимодействия. Следует развивать сопереживание эмоциональному состоянию клиента и умение оценить опыт взаимодействия его глазами.

Второй принцип: расширять границы размышлений за пределы оценки лояльности. В работе с базами данных, которые сегментированы по затратам и прибыльности клиентов за период активности, компании попадают в ловушку: они строят стратегию, основываясь на результатах взаимодействия, а не на затраченных усилиях и средствах (т. е. вложениях во взаимоотношения), которые могут дать представление о воспринимаемой ценности с точки зрения клиента.

Авторы статьи различают 18 типов взаимоотношений клиента и бренда. Взаимодействие может быть интенсивным и длительным, в другом случае — поверхностным и скоротечным. Некоторые взаимоотношения могут выстраиваться вокруг эмоциональных или социальных потребностей, другие — быть ориентированными на утилитарные цели. Они могут быть иерархичными или равноправным с точки зрения распределения власти. По тону взаимоотношения могут быть положительными или негативными. Несмотря на то, что перечень типов взаимоотношений достаточно широк, компании продолжают заострять внимание только на так называемых лояльных «браках с брендом», в то время как существуют и другие эмоционально окрашенные формы взаимодействия: например, «лучший друг», «навязчивая идея» и «бурная жизнь». Вместо того чтобы фокусироваться только на «браках», необходимо работать с тем типом, который больше всего подходит вашему бренду.

Результаты исследований, проведенных авторами статьи, указывают на тот факт, что в каждом типе взаимоотношений существует потенциал для получения прибыли. Основная хитрость заключается в том, чтобы понять характер «соглашения о сотрудничестве» в каждом конкретном случае. Соглашения по поводу взаимоотношений устанавливают нормы и условия взаимодействия, и они также сигнализируют, что руководство компании должно делать, чтобы сохранить эти взаимоотношения благополучными. Кроме того, соглашения регулируют потенциальные экономические выгоды, так как различные типы соглашений требуют разное количество времени и ресурсов. Хотя «лучший друг» и «брак» занимают близкие эмоциональные позиции, внутри этих типов действуют совершенно разные правила: «брак» — это социально поддерживаемый контракт, благодаря которому взаимоотношения сохраняются, несмотря на изменяющиеся обстоятельства. «Лучший друг», напротив, представляет собой добровольный тип взаимоотношений, основанный на взаимном интересе. «Брак» стимулирует приверженность, любовь и преданность. «Лучший друг» — это тесная связь и взаимное сотрудничество. Партнеры по «браку» устанавливают барьеры и препятствия для их нарушения, в то время как принципы типа взаимоотношений «лучший друг» не предусматривают такие ситуации.

Какие действия должно предпринимать руководство компании после изучения матрицы типов взаимоотношений? Во­первых, менеджеры должны быть хорошо осведомлены о тех типах, которые встречаются среди их клиентов, и о частоте проявления каждого типа. Это поможет им выделять сегменты взаимоотношений, разрабатывать программы, вести учет взаимодействий в соответствии с правилами регулирующего соглашения и распределять ресурсы с ориентацией на удержание и рост.
rfr_0.jpg



 













Третий принцип: взять на себя ответственность за двусторонние взаимоотношения. Большое значение имеют действия по улучшению взаимоотношений, в которых образовалось напряжение. Большая доля бизнес-­отношений обладает конфликтным характером, и, когда возникает недопонимание, руководства компаний спешат винить клиентов. Когда клиент опаздывает на важное заседание из­-за задержки рейса, руководство авиакомпании склонно считать, что он должен был взять билеты на день раньше. Или, если авиакомпания теряет багаж путешественника с важными лекарствами, вину клиента находят в том, что он не взял их с ­собой в салон. Эффективные CRM­-системы должны помочь компаниям осознать свой вклад в построение как успешных, так и напряженных взаимоотношений. Существует характерная особенность: когда менеджеры решают сосредоточиться на сохранении высокого уровня удержания клиентов и на работе с клиентами, склонными к оппортунистическому поведению, во многих случаях выясняется, что эти люди — как раз те, которых компания так старается культивировать через CRM­-систему. Авторы называют это явление «ловушка лучшего клиента». «Лучшие клиенты» — это естественное следствие работы CRM­-программ, для которых платиновые клиенты являются главной целью. Такая ситуация возникает, когда компании поощряют хороших клиентов скидками, одаривают их вниманием и позволяют нарушать правила. С течением времени их запросы и ожидания повышаются, они часто становятся более дорогими в содержании и создают утечку прибыли.

Если компании стремятся к максимизации ценности своих отношений с покупателями в будущем, они должны пересмотреть свои взгляды на воспринимаемую ценность сотрудничества с точки зрения самого клиента и на способы ее измерения. Вместо того чтобы работать над увеличением прибыли на каждого клиента и уменьшать расходы на обслуживание, в долгосрочной перспективе более выгодным представляется фокус на управлении стоимостью взаимоотношений (капиталом взаимоотношений) — работа над ценностью всего портфеля взаимоотношений с клиентами. В процессе разработки CRM-­программы компаниям следует анализировать каждую категорию взаимоотношений: начиная с тех клиентов, которым присущи продолжительные, партнерские взаимодействия с компанией, и заканчивая теми, с кем компания находится в краткосрочных отношениях, которые можно охарактеризовать как «бурная жизнь».

Управление стоимостью взаимоотношений включает в себя 4 шага:

1. Анализ портфеля взаимоотношений с клиентами

Первый шаг состоит в том, чтобы зафиксировать различные типы взаимоотношений, которые существуют между потребителями и брендами. Некоторые компании используют этнографический подход или глубинные интервью для лучшего осмысления взаимоотношений с клиентами, исходя из того глубокого значения, которое они придают разным категориям продуктов или конкретным брендам. Интервью для анализа критических случаев помогает понять, какие правила действуют в рамках «соглашения о сотрудничестве» и как потребители реагируют на нарушение этих правил. Также полезны исследования, в рамках которых клиентам предлагается проранжировать бренды, исходя из требований к взаимоотношениям, мотивов выбора, отдельных аспектов взаимоотношений, сильных качеств и т.п. Некоторые компании внедряют карты восприятия для составления перечня типов взаимоотношений для брендов и категорий продуктов. В целом, основная цель состоит в том, чтобы выделить модели взаимоотношений и соответственно сегментировать клиентов, выделив группы людей, связанных с брендом/продуктом по сходным причинам.

2. Разработка стратегии

Как только перечень типов взаимоотношений будет составлен, следует определить целевую группу для работы над максимизацией генерируемой ценности. На данном этапе у компании есть выбор: можно работать со всем портфелем типов взаимоотношений целиком, а можно сосредоточить ресурсы в том направлении, которое является важным по каким­-либо причинам или стратегически желаемым. Так, можно заниматься взаимоотношениями с «лучшими друзьями» бренда или ориентировать деятельность на наиболее проблемные сегменты, можно разнообразить продукцию или портфель брендов, чтобы охватить и отграничить разные типы взаимоотношений. В любом случае, работа должна происходить на почве представления о реальной подоплеке взаимоотношений, а не информации о прибыльности группы клиентов.

3. Подбор подходящей стратегии для каждого типа взаимоотношений

Для обеспечения благополучия взаимоотношений следует создать систему, соединяющую типы и соответствующие им правила сотрудничества — как строго зафиксированные и обязательные, так и желательные, но менее жизненно важные. Очевидно, что правила имеют серьезное значение с точки зрения финансов. Полезно знать, какие правила ведут к увеличению затрат, какие — к снижению прибыли, и насколько возможно найти такой вариант, который был бы выгоден обеим сторонам. Полезно осуществить обратное проектирование лучших и худших взаимоотношений, чтобы понять, что обеспечивает успех и провал, и использовать эту информацию для дальнейшего укрепления и восстановления (там, где это нужно) взаимоотношений с клиентами.

4. Контроль за благополучием и эффективностью взаимоотношений

Для того чтобы способствовать развитию нового поколения стратегий взаимоотношений, компаниям следует не только использовать традиционные методы измерения осведомленности, частоты покупок и повторных покупок, но и применять более гибкие подходы к измерению благополучия отношений. Компании могут развивать ежемесячные или ежегодные исследования, разработанные для оценки выгодности отношений, мотивов и правил сотрудничества. Такие исследования позволяют проводить мониторинг благополучия и прибыльности различных типов взаимоотношений с клиентами. Блоги потребителей и форумы с обсуждениями могут дополнить информацию об эмоциональном развитии отношений, о степени связи с брендом, взаимозависимости клиентов и бренда, а также об уровне приверженности.

Компании, стремящиеся к повышению общей ценности взаимоотношений с потребителями, не могут довольствоваться имеющимися в наличии аналитическими решениями. Новый подход, основанный на анализе взаимоотношений, требует существенного сдвига в образе мыслей и в практической деятельности. Менеджеры должны расширять список типов данных, содержащихся в их CRM­-системах, приспосабливать CRM-­решения к разным типам взаимоотношений с клиентами и заново обучать персонал, обслуживающий клиентов, умению быть чуткими к сигналам, которые работники отправляют и получают. Сохранение статус-­кво больше не является жизненно важным. Компаниям необходимо перестать гнаться за незамедлительной экономической прибылью и начать работать над созданием ценности во взаимоотношениях с клиентами в длительной перспективе. Темы: Технологии , Маркетинг


Возврат к списку


Общение с другими "студентами" позволило оценить подходы к бизнесу в других организациях и расширить круг общения. Полный текст
Латту Алексей
Подписка на новости