Версия для слабовидящих
Риски плохой стратегии

Риски плохой стратегии

full_risk.jpgРеферат статьи Ричарда Румельта

Автор представленной статьи, профессор Ричард Румельт, считает, что изобилие плохих стратегий создает много возможностей для появления хороших.

У Горацио Нельсона была проблема

В Трафальгарской битве франко­-испанский флот превосходил числом английский. Нельсон, против обыкновения, разделил флот на две части, и повел атаку перпендикулярно линии вражеского флота. Это решение рождено анализом конкретных условий. Флот союзников потерял 22 корабля, английский флот — ни одного. Это классический пример успешной стратегии, которая в ретроспективе выглядит простой. Однако, подчеркивает Румельт, это не результат применения инструментов стратегического управления. Талантливый лидер выделил главные факторы, которые могли повлиять на эффективность усилий и обеспечить преимущества, и затем соответствующим образом сконцентрировал ресурсы и действия.

Слишком часто, говорит профессор Румельт, лидеры утверждают, что у них есть стратегия, в то время как ее нет. Они игнорируют необходимость концентрировать усилия, пытаясь сбалансировать многочисленные противоречивые интересы и требования. Такие стратегии Румельт называет «плохими».

В рассматриваемой статье предпринята попытка изложить атрибуты плохих стратегий и объяснить их распространенность.

Малозаметное влияние плохих стратегий распространяется на всех: на правительства, перегруженные лозунгами и целями, на советы директоров корпораций, подписывающие перечисления пожеланий, выдаваемые за стратегические планы, на сильно стандартизованную, но слабо эффективную в выявлении источников плохих результатов систему образования США. Есть только одно лекарство, говорит Румельт — требовать большего от лидеров. В дополнение к харизме и видению — требовать хорошую стратегию.

Клеймо плохой стратегии

Сам термин и концепция плохой стратегии были сформулированы Румельтом в 2007 году. С тех пор в обсуждениях с практикующими менеджерами выкристаллизовался список из четырех ключевых признаков плохой стратегии:

1. Неспособность дать бой проблемам

2. Ложные цели стратегии

3. Плохие стратегические задачи

4. Банальности и ерунда.

Неспособность дать бой проблемам

Нельзя оценить качество стратегии, если мы не определили трудности и препятствия.

Так, например, крупная корпорация International Harvester в июле 1979 года сформировала пространный, толстый документ «Стратегический план корпорации International Harvester». Как и множество других стратегических планов, он полагал целью а) снижение производственных затрат, б) увеличение доли рынка (с 16% до 20% в данном случае). В плане ничего не было сказано о растущей неэффективности производственных мощностей и о самых плохих в США отношениях с профсоюзами. Как результат, в течение долгого времени прибыльность компании была вдвое ниже, чем у конкурентов. Основной проблемой корпорации в целом была неэффективная организация работы, что невозможно было преодолеть за счет инвестиций в оборудование или активизацией работы менеджеров по продажам. Когда International Harvester сократила административный аппарат, она добилась роста прибыли на протяжении пары лет. Но затем забастовки подвели компанию к краху. Компании пришлось избавиться от части бизнес­-направлений, и в результате дела пошли вверх.

Резюме: если вы не определили все возможные препятствия и трудности — у вас нет стратегии. Ваша стратегия — лишь раздутая цель, бюджет или набор желаемых событий.

Ложные цели стратегии

В одном из консультационных проектов СЕО предложил Румельту поработать с командой управленцев над развитием стратегического мышления. Целью являлось сосредоточение усилий по реализации плана «20/20», состоявшего в увеличении валового дохода на 20% в год при прибыльности не менее 20%. Владелец полагал, что главное — воля к победе, подкрепленная умением и усилиями. На вопрос: «Что будет точкой опоры для рычага, которым вы поднимите свой бизнес?» — хозяин бизнеса, разочарованно вздохнув, продемонстрировал цитату из Джека Уэлша: «Стремясь к невозможному ты совершаешь невозможное». Однако, он забыл предупреждение того же Уэлша: «Если у тебя нет конкурентных преимуществ — не вступай в борьбу».

Лозунг «Пинай пока не придем к цели» уже давно доказал свою неэффективность. Лидер может призывать к еще одному, последнему усилию, но этого мало. Задача стратега — создать условия, когда подталкивание дает результат, и результат оправдывает усилия.

Плохие задачи в стратегии

Длинный перечень того, что нужно сделать — еще не стратегия. Всегда есть множество заинтересованных сторон, желающих решения разнообразных проблем. И, вместо концентрации на главном, в стратегический план собирают все. А чтобы замаскировать неприемлемую смесь, приклеивают ярлык «Долгосрочный». В качестве примера Румельт приводит стратегический план администрации одного небольшого города, мера которого консультировал профессор. Этот план включал 47 стратегий и 178 мероприятий. Мероприятием №122 было «Создать стратегический план».

Второй тип плохих задач — это просто описание желаемого положения дел, так называемое «чистое небо». Сформировав такое представление, часто не замечают, что ни у кого нет идеи, как желаемого достичь.

Напротив, хорошая стратегия сфокусирована на одной или нескольких центральных задачах, решение которых опирается на реальные ресурсы и компетенции, и приводит к целому ряду благоприятных результатов.

Банальности и ерунда

Это то, чем прикрывают отсутствие мыслей. Очевидное излагают специальной терминологией, чтобы выглядеть экспертами. Уберите лишнюю болтовню, и вы увидите «масло масляное».

Почему так много плохих стратегий?

У плохих стратегий много форм. Румельт концентрирует внимание на двух:

• Неумение выбирать

• Шаблонное планирование — вписываемые в план «видение, миссия, ценности, стратегии».

Неумение выбирать

Стратегия предполагает концентрацию, что требует умения отказаться от одних целей во имя других. Если не выбирать — получаем плохую стратегию. В качестве примера Румельт приводит Digital Equipment Corporation (DEC) — одного из лидеров революционного развития миникомпьютеров (мини-­ЭВМ) в 1960­х и ­1970­х. В компании возникло понимание, что без серьезных изменений ей не выжить. Предлагались три взаимоисключающие стратегии развития: «Коробочная», «Решение проблем клиентов», «Чипы». Возможность одновременно реализовать три или две стратеги отсутствовала ввиду того, что у них было мало общего. В дискуссии выяснилось, что голосованием предпочтения распределяются так: 1. «Решения» побеждают «Коробки», 2. «Коробки» побеждают «Чипы» 3. «Чипы» побеждают «Решения». Генеральный директор допустил ошибку, пытаясь прийти к консенсусу. Эта дилемма не уникальна. Еще в ХVIII веке маркиз Кондорсе показал неразрешимость выбора из трех таких вариантов с помощью голосования. Кеннет Эрроу получил Нобелевскую премию за доказательство неразрешимости парадокса Кондорсе рациональными методами голосования. В результате стремления к консенсусу в DEC было принято аморфное решение: «DEC привержена поставкам на рынок высококачественного продукта и услуг и сохранению лидерства в обработке данных». Однако политический компромисс — не стратегия. В 1992 году генеральным директором стал Палмер — приверженец стратегии «Чип», но кроме сокращения расходов уже ничего не удалось сделать, и пять лет спустя DEC была куплена Compaq.

Стратегия по шаблону

Цитату из Джека Уэлша про «достижение невозможного» очень любят приводить как мотиватор, на нее натыкаешься в литературе, в лекциях, календарях и т.п. Привлекательная идея позитивного мышления потянула за собой представление о харизматичном лидере и движущей силе, содержащейся в общем видении. В общих чертах, лидер: 1) разрабатывает и обладает видением, 2) вдохновляет людей на жертвы во имя организации, 3) дает полномочия и поддерживает людей в реализации видения. К началу XXI столетия взаимовлияние лидерства­видения и стратегической работы породили шаблонную систему стратегического планирования. Шаблоны — это нечто вроде следующего:

Видение. Впишите в этот раздел, на что будет похож ваш бизнес в будущем.

Миссия. Впишите что­нибудь высокопарное и политкорректное, описывающее цели бизнеса. Инновации, прогресс, экологичные решения — вот популярные элементы миссии.

Ценности. Впишите описание ценностей организации. Позаботьтесь о непротиворечивости ценностей. Ключевые слова: честность, уважение, совершенство.

Стратегии. Впишите что­нибудь вдохновляющее (цели), но назовите это стратегиями. Например: «Инвестировать в портфель эффективных бизнесов, что создаст ценность для наших акционеров и обеспечит рост для потребителей».

Энтузиазм, с которым пользуются такими стратегиями и корпорации, и правительства, и руководители университетов можно объяснить тем, что никто и не пытается реализовать пустую риторику, которой прикрыты красиво завуалированные очевидные вещи. В результате те, кто действительно хочет сформировать и реализовать эффективную стратегию, окружены такой болтовней и плохими примерами.

Суть хорошей стратегии

В заключение попробуем подкрепить понимание отличий хорошей стратегии от плохой, выделив основные этапы ее формирования:

1. Диагностика: объяснение характера проблемы. Упрощение излишне сложного описания реального положения через выделение определяющих факторов.

2. Руководящая политика: общий подход к преодолению выявленных при диагностике проблем/препятствий.

3. Согласованные действия: скоординированные между собой шаги, ориентированные на реализацию руководящей политики.

Итак, профессор Румельт предлагает не допускать ошибки приравнивания стратегии к амбициям, лидерству, видению или планированию и помнить, что стратегия — это другое. «Стратегия — это согласованные действия, подкрепленные некоторыми аргументами. Суть работа стратега всегда одинакова: в определенной ситуации выявить основные факторы и разработать способ координации и фокусирования действий для преодоления соответствующих проблем». Темы: Стратегический арсенал


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
Даются инструменты, с помощью которых можно объяснить, доказать, рассказать более вдумчиво, почему то или иное правильно, важно, нужно сделать. Полный текст
Колин Алексей директор филиала СПБ
Европейский диплом и аккредитация
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости