Версия для слабовидящих
Как построить полноценную CRM

Как построить полноценную CRM

p47.jpgРеферат статьи Стэна Маклана, Саймона Нокса и Джо Пеппарда

В последнее десятилетие системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM — customer relationship management) получили широкое распространение. Многие компании потратили серьезные суммы на внедрение таких систем, рассчитывая, что это даст им серьезное конкурентное преимущество. Однако, отмечают авторы представленной статьи, на сегодняшний день существенные результаты внедрение CRM принесло немногим компаниям, в большинстве случаев представители маркетинговой функции стараются получить дополнительное финансирование, чтобы добиться первоначальных целей.

Расхожее объяснение такой ситуации, состоящее в утверждении, что CRM — незрелая технология и клиенты просто не хотят участвовать в программах, связанных с ней, авторы считают поверхностным. Истинная причина, по их мнению, лежит гораздо глубже. Руководителей высшего уровня часто демонстрируют несбалансированный подход к управлению инвестициями в маркетинг, что особенно хорошо видно на примере CRM. Они концентрируют внимание на ресурсах, наличие которых зависит от капиталовложений (технологии, местоположение и реклама), но забывают о необходимости делать сопоставимые вложения неденежных ресурсов — времени, энергии и таланта, необходимых для формирования способностей, которые позволят с толком использовать материальные ресурсы.

Управление взаимоотношениями с клиентами предполагает такое взаимодействие, когда организация может учиться, исходя из реакции и заявлений клиента, может формировать собственную реакцию на его поведение, проводить изменения, увеличивая ценность взаимоотношений для обеих сторон, то есть предполагается глубокая вовлеченность и клиента, и организации во взаимодействие, во всех точках соприкосновения, не только в базовые моменты принятия решений о покупке. Поэтому использование CRM будет успешным в том случае, когда ее внедрение состоит не только в инвестициях в технические и технологические решения, связанные с системой, но и в развитии широкого спектра ресурсов (брендов, сетей дистрибуции, цепочек поставок, ноу-­хау и т.д.), ориентированном на удовлетворение нужд клиентов. Чтобы достичь этого, организациям нужно иметь возможность активно обновлять и изменять ресурсы в соответствии с изменяющимися требованиями потребителя.

Однако, авторы статьи подчеркивают: сложно предположить, чтобы в современной организации, достаточно устойчиво ведущей деятельность в течение некоторого времени и имеющей возможность инвестировать в ИТ, необходимое для построения CRM, не было накопленного опыта и способностей для поддержания лояльности клиентов. Поэтому авторы полагают, что получению серьезной отдачи от CRM мешает скорее нехватка хорошей концепции развития маркетинговых способностей на базе системы. В результате, внедрение CRM сводится к приобретению ИТ-­технологий, обоснование которого составляет функция маркетинга, внедрению технологий, которым руководит ИТ­-функция, и обучению принципам использования нового ПО. В то время как необходимо проводить изменения в подходах к работе по всей организации, опираясь на маркетинговые способности.

Как выявить и правильно использовать способности, предоставляемые CRM­-системой?

Исследование, проведенное авторами статьи, позволило им сформулировать концепцию и описать процесс оценки и управления маркетинговыми способностями, которые предоставляет CRM. Авторы выделяют четыре основные маркетинговые способности:

Управление спросом: обеспечение потока доходов за счет спроса на товары или услуги.

Получение маркетинговых знаний: получение и распространение по всей компании информации о потребителях, конкурентах, партнерах, сообществах и т.д.

Создание брендов: создание брендов для услуг, товаров или организаций и управление ими.

Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM): развитие отношений компании и клиента.

В ходе исследования авторы показали, что эволюция этих способностей происходит со временем и, как правило, согласуется с тремя типами возможных маркетинговых взаимоотношений компании и потребителя: разовые сделки, индивидуальные отношения и сетевые отношения.

Компании, ориентированные на разовые сделки с потребителями, определяют сегменты рынка (получение маркетинговых знаний), где их бренды (создание брендов) могут занимать лидирующую позицию (управление спросом) за счет объема или стоимости продаж, и где нет необходимости построения индивидуальных взаимоотношений с клиентом.

Компании, ориентирующиеся на индивидуальные взаимоотношения, определяют и изучают существующих и потенциальных выгодных клиентов (получение маркетинговых знаний), чтобы максимизировать прибыль от отношений с ними (управление спросом), создавая кастомизированные (индивидуализированные) предложения (CRM), на создание которых направлены все бизнес­-процессы, в организации (создание бренда).

Компании, ориентированные на построение сетевых взаимоотношений с клиентами, изучают ключевых представителей сообществ (получение маркетинговых знаний) и сотрудничают с ними (CRM) с целью удовлетворения потребностей сообщества (управление спросом). Участники используют все возможности сети (создание бренда), чтобы создать решения, которые действительно им подходят (управление спросом).

Чтобы определить потребности и наиболее подходящее направление развития маркетинговых способностей в соответствии с желаемой стратегией управления взаимоотношениями с потребителями, менеджеры могут использовать представленный авторами в виде матрицы континуум маркетинговых взаимоотношений.

Рекомендации менеджерам, ответственным за инвестиции в систему управления взаимоотношениями с клиентами:

1. Изучение маркетинговых способностей должно предшествовать внедрению системы CRM, а не наоборот. Если не развиваются необходимые, соответствующие типу отношений компании с клиентами маркетинговые способности, от внедрения системы CRM либо будет очень мало пользы, либо ее не будет совсем.

2. Скорость развития способностей зависит от конкретной компании. Скорость обучения организации определяет скорость изменений в отношении к клиентам, а не бюджет на внедрение системы. Менеджеры должны реалистично подходить к составлению прогноза получения отдачи от внедрения программы CRM, ориентируясь на время, необходимое для развития новых возможностей. Зачастую, говорят авторы, программы CRM рассчитаны на решение проблем в краткосрочной перспективе, поэтому не предполагают серьезных временных затрат на обучение и обдумывание, но при этом в них закладывают немедленную финансовую отдачу. В таком случае программа построения взаимоотношений с клиентами становится просто стимулированием сбыта с мощной технической поддержкой.

3. Движущая сила CRM не может всегда направляться сверху­-вниз. Руководители высшего уровня понимают необходимость управления разными потребительскими сегментами через разные взаимоотношения — здесь начинается построение системы CRM. Однако понимание маркетинговых способностей компании и возможностей их развития не является статичным. Поэтому заниматься развитием и продвижением CRM, соответствующим обучением и определением необходимых для этого ресурсов должны менеджеры, ответственные за изучение клиентов организации и построение взаимоотношений с ними. Топ­-менеджеры же должны контролировать этот процесс, вдохновлять менеджеров на изучение возможностей и эксперименты с продуктами и обеспечивать их необходимыми ресурсами.

Итак, успех компании в построении системы управления взаимоотношениями с клиентами зависит от способности руководителей избежать движения по наиболее распространенному пути инвестирования средств в ИТ­-технологии с ожиданием быстрой отдачи. Залогом успешного построения взаимоотношений с клиентами является непростая и затратная по времени работа над созданием необходимых маркетинговых способностей. Справиться с ней позволит только серьезное обучение и преобразование образа действий сотрудников компании — чтобы поменять отношение, в первую очередь, нужно изменить поведение и мышление людей, а не закупать технологии. Темы: Маркетинг


Возврат к списку


Основы управления компанией
Школа дала мне возможность приобщиться к мировому опыту управления.   Полный текст
Богомолов Дмитрий Директор по развитию
Управление проектами AFW
Европейский диплом и аккредитация
Подписка на новости