Версия для слабовидящих
КАК РУКОВОДИТЕЛИ " УБИВАЮТ" ЖЕЛАНИЕ РАБОТАТЬ

КАК РУКОВОДИТЕЛИ " УБИВАЮТ" ЖЕЛАНИЕ РАБОТАТЬ

Ubit jelanie.jpgРеферат статьи Терезы Амабайл и Стивена Крамера (Teresa Amabile, Steven Kramer)

Руководители регулярно совершают ошибки, нарушая климат в компании и рабочую жизнь своих подчиненных, что приводит к снижению вовлеченности сотрудников, падению производительности и креативности в работе.

Руководитель высшего уровня может думать, что его задача — разработка стратегии. Да, но это лишь часть его задачи. Другая часть задачи — это создание соответствующих условий для людей, которые будут эту стратегию реализовывать. Многолетний исследовательский проект, результаты которого описаны авторами в их последней книге «The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work» («Принцип прогресса: использование малых побед, чтобы вызвать радость, вовлеченность и креативность на работе»), показал, что из всех событий, способных вовлечь человека в работу, главным является достижение видимых результатов. И внутренний климат в компании непосредственно влияет на этот результат. К регулярным ошибкам руководителей авторы относят принижение важности работы и идей подчиненных, уничтожение чувства сопричастности путем отстранения человека от участия в проекте до его завершения, частое изменение целей — людям начинает казаться, что их работа никогда не будет выполнена и т.д.

Что касается роли топ­менеджера — созидательна она или разрушительна? Авторы подчеркивают небольшие возможности топ­менеджмента влиять на рабочую обстановку в компании. Этим должны заниматься непосредственные начальники специалистов. Однако целеустремленность и последовательность действий должны исходить именно от руководителей высшего звена, поскольку ответственность за достижение конечного результата лежит на них.

Для лучшего понимания роли менеджеров высшего звена авторами было проведено исследование.

Был проведен опрос 669­и руководителей всех уровней управления, работающих в десятках компаний по всему миру, с целью выявить мотиваторы, которые они считают наиболее значимыми. В результате только 8% респондентов поставили «результат работы» на первое место.

Также изучено 12000 электронных записей специалистов, занимающихся важными инновационными проектами в семи американских компаниях. После этого были отобраны 868 записей, в которых упоминаются руководители высшего звена. Качественный анализ этих записей позволил выделить четыре ловушки, подстерегающие топ­менеджера. Авторы описывают эти ловушки и дают рекомендации, как их избежать.

Ловушка 1. Посредственность

Специалисты, зона ответственности и полномочия которых уменьшаются, например, вследствие смены топ­менеджмента компании, перестают чувствовать себя значимыми, причастными к той работе, которой раньше гордились. Эта работа теряет для специалиста привлекательность, он выключается из процесса. И часто увольняется из компании. Кроме того, при возникновении препятствий в работе, специалист часто не получает должной поддержки руководителя, и оказывается в сложной ситуации.

Ловушка 2. Синдром дефицита внимания

Руководитель занимается анализом внешней среды компании для совершения грамотных стратегических ходов. Он анализирует деятельность конкурентов, их планы, макроэкономику и перспективы рынка, планирует дальнейшее развитие компании. Так дело обстоит в теории. На практике, по утверждению авторов, многие топ­менеджеры предпринимают стратегические и тактические шаги, а затем отказываются от них; не уделяют достаточного времени изучению той или иной инициативы; недостаточно подробно обосновывают стратегические перемены своим сотрудникам. Это можно назвать синдромом дефицита внимания в области стратегии и тактики. Если высшее руководство четко не представляет, где должна находиться компания, рядовым сотрудникам трудно поддерживать стремление к цели.

Ловушка 3. Некомпетентность

Многие руководители наивно полагают, что повседневная работа в их компании идет гладко. Но это не так. Одни вносят свою лепту действиями, другие — бездействием. В одной компании это может быть некорректная и сложная система отчетности, в другой — отдел маркетинга, «тормозящий» развитие проектов и т.п. А при отсутствии должной координации и поддержки проектов в компании люди перестают верить в то, что могут создать продукт высокого качества.

Ловушка 4. Абсурдные и недостижимые цели

Стратегические цели компании, ее миссия должны быть сформулированы предельно четко. Но случается, что «грандиозные» формулировки не содержат смысла и не имеют значения для людей на местах. Эти формулировки могут быть пафосными, и тогда они будут казаться недостижимыми. Или расплывчатыми — тогда они покажутся бессмысленными.

Обнаружить ловушки достаточно сложно. Обойти их еще сложнее. В данной статье авторы сфокусировали внимание именно на обнаружении. Но следует помнить о том, что сформулированная высшая цель должна быть реальна; поддерживать ее достижение следует систематическими повседневными действиями — это мотивирует людей к свершениям. В процессе достижения поставленных целей свое мастерство будут совершенствовать не только специалисты, но и их руководители.

Источники: McKinsey Quarterly Темы: HRM , Лидерство , Развитие персонала


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
... если использовать, можно значительно улучшить результаты своей работы Полный текст
Разумов Дмитрий Директор по персоналу
Европейский диплом и аккредитация
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости