Версия для слабовидящих
«МЫШЛЕНИЕ ВЛАДЕЛЬЦА» ДЛЯ СОТРУДНИКОВ

«МЫШЛЕНИЕ ВЛАДЕЛЬЦА» ДЛЯ СОТРУДНИКОВ

Misl vladelca.jpgРеферат статьи Дженнифер Просек

Большинство руководителей считают, что судьба их компании — от выживания до успеха — целиком и полностью в их в руках. А ответственность за работу, проекты и компанию в целом — на их плечах. Во многом эти руководители правы, но почему их сотрудники — таланты и профессионалы — не берут на себя часть этой работы и ответственности, которые находятся за пределами их прямых обязанностей?

Автор представленной статьи на своем опыте столкнулась с подобной проблемой, когда ей потребовалось на время отойти от дел. Она задала себе следующие вопросы:

• Что будет с тем, что создано мной?

• Готовы ли сотрудники выполнять разнообразные и многочисленные функции владельца?

В результате была разработана стратегия компании на данный период, а также сформулированы пять причин, по которым наемные сотрудники не активируют свой потенциал и у них не формируется «мышление владельца».

1. Вы этого не требовали

Сложно ожидать от сотрудников проявления инициативы, если вы сами их об этом не просили. Безусловно, некоторые работники вашей компании сами готовы взять на себя часть ответственности, решать сложные задачи. Но таких людей единицы. В основном подчиненные предпочитают вести себя на работе сдержанно. Это связано с нежеланием выделяться среди коллег и боязнью увольнения. Если вы хотите добиться проявления инициативы от ваших подчиненных, прямо скажите им об этом. Люди должны знать, что инициатива не наказуема, а поощряема.

2. Вы не тренировали активное поведение сотрудников

В корпоративном обучении нередко имеет место перекос в сторону навыков. Отношения же остаются «за бортом». Безусловно, крайне важно научить сотрудников технологиям продаж, как пользоваться новейшим программным обеспечением или изучить новые законы. Но если вы ждете от сотрудников большего проявления активности, дайте им понять, что развитие навыков — лишь часть обучения. Обучение проявлению инициативы и активности проводите так же, как если бы это были 1С или Java. Например, программа обучения сотрудников корпорации Nucsoft (международная компания, предлагающая решения в сфере ИТ для банков, страхования, финансового сектора) включает в себя не только технические и функциональные тренинги, но и так называемый «поведенческий тренинг». Упор в нем делается на коммуникации, работу в команде и проявление инициативы. Если же сотрудники недостаточно уверенно нарабатывают связи, следует заняться обучением соответствующей тактике — например, договориться в социальной сети о встрече, сходить в клуб и т.д.

3. Вы берете на работу неактивных людей

Нанять на работу нужного человека всегда было делом непростым. (Институт HR в России развит слабо, HR ­менеджеры часто относятся к своей работе формально, выполняя свой «план». Поэтому грамотный руководитель, заинтересованный в своем деле, часто сам принимает участие в собеседованиях на тех или иных этапах.) Даже если человек обладает весомым набором компетенций, еще не означает, что вы сможете опереться на него. Чтобы минимизировать риски, автор статьи предлагает рассматривать резюме соискателя с самого первого места работы. Если это неквалифицированный труд, но после него человек стал расти, весьма вероятно, что он обладает тем набором качеств, который будет полезен и вам — активность и ответственность. Также важны рекомендации соискателя — не откладывайте их проверку в долгий ящик. А в беседе с соискателем полезно задавать необычные вопросы, способные дать вам представление о его личности и возможностях.

4. Сотрудники не видят смысла в активном поведении

Часто руководители компаний применяют в управлении тактику скрытности. В этом случае работник не понимает, как результаты его деятельности сказываются на финансовом состоянии компании. Руководители часто боятся публичности и осуждения со стороны сотрудников. В результате человек не видит возможностей и инструментов для улучшения положения компании на рынке, развития нового направления и т.д. Он считает, что это не его дело — об инициативности можно забыть. Тем не менее, существуют компании, в которых вся финансовая информация, за исключением заработной платы, находится в открытом для сотрудников доступе. В этом случае команды сотрудников и целые отделы стараются работать как можно эффективнее, например, в поисках новых поставщиков или новых каналов сбыта. Они осознают свою ответственность и видят финансовые показатели своего труда.

5. Они не собственники

Каждый успешный руководитель хочет, чтобы подчиненные всей душой «болели» за компанию. Но как бы замечательно не относился наемный работник к компании, в которой работает, его отношение будет отличаться от отношения владельца. Однако задача как раз состоит в том, что сотрудник должен почувствовать себя собственником. Для этого руководству стоит подумать о разработке программ лояльности сотрудников. Например, ввести доплаты за привлечение и удержание нового клиента. Или установить размер премиальных выплат за выполнение работ в сжатые сроки. Все зависит от сферы деятельности и типа компании.

Очевидно, что чем меньше компания, тем легче сотруднику увидеть полную картину деятельности; тем сильнее он будет заинтересован в результате. Но в любом случае, для продуктивной работы сотрудник должен быть мотивирован и лоялен. Темы: HRM , Лидерство


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
«Знания становятся действительно знаниями только после того, как передашь их другим». Полный текст
Вайнберг Олег Директор по развитию
Европейский диплом и аккредитация
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости