Версия для слабовидящих
СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ СОЗДАНИЯ ПОДРЫВНЫХ ИННОВАЦИЙ

СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ СОЗДАНИЯ ПОДРЫВНЫХ ИННОВАЦИЙ

2899_0.jpgМаксим Иванушкин

В предыдущих статьях в журнале «Будь в курсе» мы уже касались вопросов актуальности инноваций в современной экономической среде (1). Очевидно, инновации являются важным элементом бизнес­стратегии современных компаний, а наиболее интересным типом инноваций являются подрывные инновации (такие новые продукты, которые позволяют повысить потребление среди тех потенциальных потребителей, кто согласен с понижением функциональности продукта в обмен на его более низкую цену; то есть эти потребители не готовы платить за набор дополнительных функций товара, какими бы высокотехнологичными и прогрессивными они ни были).

Основная проблема, с которой сталкиваются те, кто пытается создавать и продвигать новые продукты на основе подрывных инноваций, — как планировать деятельность организации в долгосрочном периоде, в условиях высокой степени неопределенности (неопределенность возникает из­за ориентации на новые продукты, новые рынки и новых потребителей, на те элементы бизнес­планирования, характеристики которых достаточно сложно определить). С одной стороны, рынок и инвесторы требуют долгосрочных планов, основанных на четко разработанной стратегии компании, с другой стороны, новые продукты и новые рынки — это та область, знания о которой не просто ограничены, но зачастую просто отсутствуют (например, первые рецензии на iPad, сразу после объявления о его продажах, были достаточно прохладными, однако к сегодняшнему дню мы имеем дело с многомиллионными продажами этого устройства (2). Что делать в подобной ситуации? Ответ на данный вопрос лежит в области выбора адекватного процесса планирования, и наиболее эффективным является подход, совмещающий в себе классический и инновационный процессы планирования.

Основа создания успешной стратегии — выбор и применение правильного процесса планирования. Клейтон Кристенс (3) в своей работе The Innovator’s Solution предлагает разделить процесс планирования в организации на классический и инновационный (исходя из целей и условий создания плана). Классический процесс применяется в случае создания продуктов, основанных на непрерывных инновациях (в противовес подрывным инновациям, непрерывные инновации — это новые продукты, которые создаются при добавлении или усовершенствовании функционала существующего продукта, с соответствующим увеличением цены продукта), инновационный процесс применяется в случае создания подрывных инноваций.

Классический процесс планирования чаще всего выглядит так:

1. Формируется набор предположений относительно будущего состояния рынка, чаще всего такие предположения строят, опираясь на результаты анализа состояний рынка в прошлом. Этот подход достаточно действенен, так как в случае продукта, основанного на непрерывных инновациях, просто добавляются новые функции в существующий продукт, и делается попытка спрогнозировать его продажи, исходя из продаж его прародителя.

2. На основе предположений о будущем состоянии рынка разрабатывается набор бизнес­задач, связанных с общими задачами организации. Плановые показатели эффективности нового продукта определяются с учетом информации о уже существующих показателях продаваемого продукта (важно помнить, что такие задачи могут быть достаточно разнообразными — от нормы прибыли на единицу продукта, до достижения определенных значений проникновения товара на рынке).

3. Создается набор финансовых показателей (чаще всего это нормы прибыли или убытка) и условий, связанных с бизнес­задачами. Вполне логично требовать от существующих продуктов прибыльности, почему бы не потребовать ее и от нового продукта.

4. Запускается процесс выполнения бизнес­задач — корпоративная машина начинает работать для выполнения плана!

При правильном применении классический процесс является очень мощным инструментом планирования, особенно в тех случаях, когда компания непрерывно улучшает свойства уже существующих продуктов (непрерывные инновации); если компания использует надежные инструменты прогнозирования и достоверные данные, классический процесс позволяет успешно планировать и осуществлять запуск продуктов, основанных на непрерывных инновациях. Однако данный процесс не лишен недостатков. При необходимости прогнозирования состояния новых рынков или оценки влияния выпуска принципиально новых продуктов (подрывные инновации) на существующие рынки классический процесс вряд ли может быть полезным, так как основой прогноза является статистика прошлых периодов, а для прогнозирования, связанного с новыми продуктами, чаще всего не хватает данных.

Как решить проблему планирования для новых рынков и продуктов? Ответ на данный вопрос предлагает процесс инновационного планирования, этот процесс предполагает иные шаги:

1. Разрабатывается набор финансовых целей, которые должна достигнуть компания после запуска подрывного инновационного продукта. Иными словами, сразу ставится финансовая цель, скажем, достижение заданной нормы прибыли в данном случае гарантирует ответ на вопрос о том, в какой степени продукт является востребованным на рынке.

2. Строится набор гипотез относительно состояния рынка, которые организации предстоит отвергнуть или подтвердить, и сделать это предстоит при помощи инновационного продукта. На данном этапе производится попытка описать будущее состояние рынка и привязать прогнозируемые характеристики рынка к будущим финансовым показателям продукта, такой подход дает возможность проверки гипотез путем отслеживания финансовых показателей. Например, организация может (с достаточно высокой вероятностью) предполагать, что если подрывная инновация продается и достигается необходимая положительная норма прибыли, то: а) в данном сегменте, скорее всего, существуют новые потребители; б) уровень конкуренции в сегменте относительно низок; в) существуют возможности подрыва всего сегмента (разъяснение этих тезисов мне придется вынести за рамки статьи, и я вынужден отослать всех заинтересованных читателей к первоисточнику — работам К. Кристенсена).

3. Запускается инновационный продукт в тестовом режиме, с целью подтвердить или опровергнуть гипотезы из пункта 2. На данном этапе задача состоит в том, чтобы при минимальных вложениях протестировать новый продукт и предположения, сделанные на втором шаге процесса инновационного планирования. Ограничение инвестиций в производство и штучная партия позволяют не только быстро запустить инновационный продукт, но и минимизировать издержки в случае его провала.

4. Увеличивается масштаб инвестиций в производство и продвижение для достижения финансовых целей, поставленных на первом этапе. Четвертый этап подразумевает постепенное наращивание масштаба производства и продаж, однако не стоит забывать, что конечной целью является достижение результатов, обозначенных на первом шаге, в случае же избыточного инвестирования организация может столкнуться с проблемами перенасыщения сегмента или повышением издержек на производство единицы товара. А в случае недостаточного инвестирования мы открываем возможности для конкурентов по подрыву нашего сегмента.

На первый взгляд, классический и инновационный процесс планирования плохо совместимы друг с другом, один процесс подразумевает опору на набор проверенных временем данных, в то время как другой подразумевает большее поле для эксперимента. Классический процесс кажется более четким, имеющим зафиксированную структуру, инновационный же более гибкий и часто плохо формализуется. Однако в условиях современного инновационного предприятия сочетание классического и инновационного процессов является залогом успешного вывода на рынок новых инновационных продуктов и завоевания необходимой доли рынка, инновационный процесс позволяет быстро выводить подрывные инновационные продукты, а классический процесс позволяет развивать и закреплять успех подрывных инноваций, эффективно переводя их в инновации непрерывные.

Каким образом можно применить процесс инновационного планирования на предприятии, запускающем подрывной инновационный продукт и какие рекомендации можно дать по каждому из пунктов:

1. Устанавливаемые финансовые цели должны учитывать необходимость получения прибыли в возможно более коротком периоде. Достижение объемов в ущерб прибыли является ошибкой, так как такая цель не позволяет: а) быстро определить возможности самоокупаемости продукта, б) минимизировать потери от ошибок, возникающих по причинам слабостей продукта как подрывной инновации.

2. Гипотезы должны быть реалистичными и релевантными относительно размеров и возможностей компании. Достаточно часто приходится слышать: «Нам достаточно получить 1% рынка, чтобы достичь миллиардных оборотов», — такая гипотеза предполагает действие слишком большого числа факторов, чтобы считаться реалистичной. Более правильным является подход от возможностей компании: «Мы сможем обеспечить доступ к 10000 клиентов в течение трех первых месяцев. Мы считаем, что 5% из тех, до кого мы достучимся, будут заинтересованы, и из этих 5% предположительно 10% купят наш продукт». Такой подход позволяет более реалистично определить возможные объемы продаж и скорость достижения требуемого финансового результата.

3. Запуск продукта осуществляется в наиболее экономичном режиме, обеспечивается минимальная необходимая функциональность продукта и ограниченная сервисная поддержка (или полное ее отсутствие, при наличии такой возможности). Задачей данного этапа является подтверждение или опровержение гипотез, поставленных на втором шаге: в случае достижения определенного процента продаж задачей запуска будет подтверждение процентных соотношений на разных стадиях работы с клиентами. Этот этап позволяет минимизировать потери в случае неверных решений на стадии планирования, обеспечивает гибкость при необходимости изменения свойств продукта, позволяет запускать продукт с минимальными инвестициями.

4. В случае успешного подтверждения гипотез следующим этапом является наращивание инвестиций в продукт — возможно расширение функциональности до желаемого уровня, введение сервисной поддержки, выход на новые географические рынки. На данном этапе решается вопрос масштабирования бизнеса, основанного на первых результатах, полученных на этапе 3.

Главный совет, который хочется дать всем компаниям, пытающимся выпускать новые продукты на основе подрывных инноваций — необходимо осуществлять долгосрочное планирование при помощи классического процесса (или держать в уме то, что рано или поздно подрывная инновация станет непрерывной и организация должна быть готова к такому переходу в долгосрочном периоде), однако в кратко­ и среднесрочном периодах, применять процесс инновационного планирования, для того чтобы быстро и эффективно обеспечить результат от запуска подрывных инноваций.

Для компании, запускающей инновационные продукты, важно понять, что классический процесс стратегического планирования достаточно сложно применять в условиях неопределенности новых рынков, однако результатом его применения является полноценная долгосрочная стратегия, в то время как процесс инновационного планирования, хотя и легок в реализации, но не позволяет сформировать набор долгосрочных ориентиров для компании. При старте новых подрывных инновационных продуктов имеет смысл использовать процесс инновационного планирования, однако при достижении продуктами какого­либо уровня зрелости, следует сразу же переходить к полноценному стратегического планированию. В современных условиях практически все инновационные компании сочетают два этих процесса, чаще всего действуя по принципу «Планируй надолго, но действуй здесь и сейчас». Темы: Инновации , Бизнес-центр


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
Бизнес обучение в ОШБ – прекрасно структурирует и дополняет личный опыт управления компанией Полный текст
Соколов Илья Начальник отдела рекламы Управления связей с общественностью и рекламы
Европейский диплом и аккредитация
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости