ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

ИЗМЕРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

VasilevS_0.jpgСергей Васильев — консультант в области управления персоналом. Ранее работал на руководящих позициях в представительствах западных компаний в России, таких как PPI-Gillette, SCA (ЭсСиЭй Хайджин Продактс Раша).

В основу данной статьи легли материалы семинара «Измерение эффективности службы персонала», который Сергей Васильев провел в Открытой Школе Бизнеса для руководителей HR отделов летом 2012 года.

Роль и значение управления персоналом
В работе любого руководителя самым важным аспектом была и остается работа с людьми. Одной из самых трудных задач в работе менеджера (директора) по персоналу является перенос осознания этого аспекта в головы менеджеров, которые работают с ним рядом, потому как зачастую они всеми силами уклоняются от этой части деятельности. Каждый мотивирует это озабоченностью своим направлением. Это глубокая ошибка, которая принципиально отличает российский подход от англосаксонской системы управления, где каждый руководитель отлично понимает, что если он стал менеджером любого звена, он должен заниматься управлением людьми. Он должен с ними общаться, заниматься их проблемами, их развитием, осуществлять инвестиции в этих людей.

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли этой составляющей в организации как единой системе. Без эффективной команды сегодня невозможно реализовать даже самую удачную рыночную стратегию, обеспечить непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Ускорение научно-технического и социально­экономического прогресса обусловило изменение роли кадровой составляющей в организации и привело к выдвижению управления персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Подходы к формированию системы оценки и KPI для HRM

Критерии измерения эффективности (ключевые показатели), или KPI (Key Performance Indicator), позволяют определить, как выполняются стандарты работ, установленные в конкретной организации. Обычно используется группа ключевых показателей, определенных как для отдельных служб организации, так и для оценки результатов работы организации в целом. KPI показывают, насколько достигнуты цели, поставленные перед организацией. Следует подчеркнуть, что критерии измерения эффективности должны соответствовать требованиям техники SMART, эта техника позволяет создать работоспособные KPI.

Основные правила установки KPI, которые по определению должны быть связаны с целями организации:

• Процедура установки KPI осуществляется сверху вниз на основании общей стратегии развития организации. Например, если KPI отдела или службы не связаны с целями организации, то отдел двигается в неверном направлении. Соответственно, если индивидуальные KPI сотрудника не связаны с KPI его отдела, то сотрудник также движется в ошибочном направлении.

• KPI должны быть управляемыми и контролируемыми. То есть, менеджер отдела должен быть в состоянии контролировать и управлять критериями эффективности работы своего отдела, влиять на них. А рядовой сотрудник должен влиять и управлять своими индивидуальными критериями.

• Количество критериев эффективности должно быть минимальным. Наиболее разумное их число — от четырех до семи. Все зависит от положения структурного подразделения в иерархии организации и задач, которые стоят перед этим подразделением и перед сотрудниками. Если критериев меньше четырех, трудно получать достоверную информацию о работе. И наоборот, при большом количестве KPI цели становятся расплывчатыми, в итоге можно запутаться, что важно, а что нет.

Кто в организации разрабатывает и устанавливает KPI

В организациях, входящих в состав холдингов, крупных российских и международных компаний, показатели эффективности разрабатываются и устанавливаются централизованно и каскадируются сверху вниз по иерархической лестнице компании.

В самостоятельных организациях показатели эффективности разрабатываются профессиональными экспертами с привлечением ключевых менеджеров организации, устанавливаются генеральным директором и каскадируются сверху вниз по иерархической лестнице организации.
В любом случае, формирование KPI происходит исходя из конкретных задач, исполнение которых и является работой служб и отдельных сотрудников. В свою очередь, задачи формируются исходя из целей организации. Возникает цепочка процесса организации деятельности компании: «цели — задачи — работа по их исполнению — оценка результата с помощью KPI — при необходимости корректирующие действия».
Таким образом, все KPI каскадируются сверху вниз — они должны быть связаны. Понятно, что у отдельного рабочего, инженера или программиста-разработчика, не будет того набора всех KPI , которые существуют на предприятии — ему это и не нужно. У него будет своя часть, и у него могут быть свои задачи, которые ему поставил руководитель отдела. Но обязательно KPI, спускаемые сверху вниз, должны отражаться в тех задачах, которые исполняет рядовой сотрудник, не говоря уже о менеджерах среднего звена. Иначе смысл этой системы теряется. Должна быть связь, сверху вниз — постановка, и снизу вверх идет обратная связь — исполнение. Тогда эту систему можно контролировать и управлять ей. К сожалению, у нас часто все это замирает на уровне руководителей отделов. То есть менеджеры собираются на совещание у директора, где каждый получает свои задачи, ставятся цели на год, определяются KPI, все расходятся и тихо начинают работать. Но при этом не происходит каскадирования вниз, нет делегирования полномочий и нет разделения ответственности.

Примеры возможных критериев измерения эффективности работы в организации

Критерии измерения эффективности работы (KPI) могут быть выражены:

1. Результатами. Например, производительность, число новых клиентов, объем выпущенной продукции, объем продаж, вовремя оказанные услуги, количество сотрудников достигших соответствия требованиям профиля должности (компетенции) и т.п.

2. Финансами. Такими показателями, как рентабельность вложенного капитала ROCE (Return on Capital Employed), прибыль до вычета процентов, налогов, амортизации — EBIDTA (Earning Before Interest, Depreciation, Taxes and Amortization),валовой доход (gross income), биржевая стоимость акций, установленная норма прибыли и т.п.

3. Временем. Например, время на закрытие вакансии, скорость ответа на полученный заказ (период времени между получением и выполнением заказа), решение задачи в установленный срок, период от начала разработки изделия до его выхода на рынок, время доставки заказа и т.п.

4. Соотношением. Например, отношение объема продаж к численности персонала (Sales-to-Employees Ratio), коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio), коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism) и т.п.

Основные KPI для службы персонала/Критерии измерения эффективности работы службы персонала в организации

Зачастую формирование KPI для службы персонала вызывает затруднения и вопросы у руководства компании, но в реальности такие KPI для HR, которые влияют на финансовые результаты организации, безусловно, имеются.

В числе наиболее общих кадровых KPI можно назвать:

• коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio) (соотношение);

• коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism) (соотношение);

• время закрытия вакансии (время);

• расходы на обучение и развитие персонала (финансы);

• количество руководителей достигших соответствия требованиям базовых элементов лидерства (лидерских компетенций) (результаты).

Используя бенчмаркинговый подход, для того чтобы стать успешной и эффективной, организация должна ориентироваться на те значения KPI, которых достигли лидеры отрасли, а в перспективе и превысить их.

Далее мы рассмотрим каждый из предложенных KPI для службы персонала в отдельности.

1. Коэффициент текучести кадров (Staff Turnover Ratio — STR).

Этот показатель рассчитывается следующим образом:

STR = (Среднесписочная числ за период / тек численность —1) Х 100
Например, мы хотим вычислить коэффициент текучести за год. Среднесписочная численность за прошедший год составляет 350 человек. На 1 января следующего года у нас работает 297 человек.

STR = ((350:297)—1) Х 100= 17,8 %

Риски

Высокий процент текучести говорит о проблемах с удержанием персонала. Кроме временных затрат (которые тоже можно пересчитать в денежный эквивалент), решение этой проблемы потребует прямых финансовых вложений, поскольку поиск новых сотрудников и время их введения в должность потребуют оплаты услуг рекрутеров и наставника, обучающего новенького на рабочем месте. Также увольняемому работнику придется выплачивать расчет, плановые расходы месяца могут быть превышены, увеличатся дополнительные расходы. Внеплановые расходы могут повлечь необходимость взятия дополнительного банковского кредита.

2. Коэффициент потерь рабочего времени (Absenteeism).

Этот показатель рассматривается ежемесячно и рассчитывается следующим образом.

Определяется величина потерь рабочего времени (Lost Work Time — LWT) путем вычитания из месячного планового бюджета рабочего времени (Budget Work Time — BWT) реально отработанного сотрудниками времени (Real Work Time — RWT). Затем величину потерянного времени делят на одну сотую от величины планового бюджета рабочего времени. Получаем результат в процентах.

Допустим, мы хотим вычислить коэффициент потерь за месяц. Берем величину бюджета рабочего времени с учетом численности сотрудников. Например, бюджет рабочего времени составляет 60000 часов для 400 человек. По табелю сотрудники реально отработали 56500 часов. Определяем величину потерянного времени:

LWT = 60000 — 56500 = 3500 часов.

Absenteeism = 3500:(60000:100)= 5,8 %

Риски

Чем выше коэффициент потерь рабочего времени, тем больше плановых рабочих часов не выработано персоналом, тем меньше выпущено продукции и оказано услуг, тем ниже прибыль и выше потери связанные с упущенной выгодой. Абсентеизм складывается из потерь на все виды отсутствий сотрудников. Это, в первую очередь, больничные листы, отпуска за свой счет, учебные отпуска, донорские дни, гособязанности и т.п

3. Время закрытия вакансии.

Все мы помним, что «время — деньги». Поэтому следует стремиться к минимизации времени закрытия вакансии. Безусловно, решение этого вопроса зависит от уровня позиции, которую требуется заполнить, от количества вакансий, от финансовых возможностей организации, опыта собственных кадровиков и прочих факторов (привлекательности вакансии для потенциального работника, имиджа организации на рынке труда, места расположения предприятия, уровня развития местного рынка труда и т.п).

Следует вести в организации собственную базу данных потенциальных кандидатов, как внешних, так и внутренних, это позволит сократить время поиска нужного сотрудника. Полезно иметь налаженные отношения с местными учебными заведениями и центрами занятости, которые также могут быть источниками потенциальных работников.

Риски

Слишком длительное время закрытия рабочих вакансий может привести к простоям оборудования, задержкам в исполнении обязательств перед клиентами и потерям в прибыли. В случае долгого отсутствия ключевых специалистов и руководителей может быть поставлен под удар весь бизнес организации и собственно ее существование.

4. Расходы на обучение и развитие персонала.

Перемены, происходящие в организации или вокруг нее, технологические новшества, изменение стратегии, бизнес-плана, структуры организации, вывод на рынок новых товаров и услуг, продвижение сотрудника на новую должность — основные источники возникновения потребностей в обучении и развитии. Подобные преобразования неизбежно влекут за собой изменение существующих компетенций, а также введение и развитие новых, которые понадобятся сотрудникам для выполнения ими профессиональных задач в настоящем и в будущем. Возникает настоятельная потребность в обучении и развитии персонала, в приобретении сотрудниками новых навыков и компетенций, которые помогут вывести организацию на новые уровни производительности, прибыльности, эффективности и успешности в целом.

Определяя бюджет на обучение и развитие, прежде всего, следует исходить из таких ключевых параметров, как направленность обучения и развития на решение конкретной задачи, а также времени и финансовых возможностей организации. При формировании бюджета обучения полезно применять бенчмаркинговый подход, ориентируясь на достижения лидеров отрасли.

Обучение и реализация программ развития должны проводиться на базе сертифицированных учебных центров и университетов, гарантирующих приобретение участниками требуемых знаний и компетенций. Успешное усвоение сотрудниками полученных знаний и навыков должно подтверждаться соответствующими документами. Это могут быть удостоверения, аттестаты, сертификаты, дипломы. Тем не менее, следует помнить: эффективность обучения проявится только в том случае, если у сотрудника будет возможность применить полученные знания в работе.

Инвестиции денег и времени в обучение и развитие сотрудников, позволяют создать в организации запас человеческих ресурсов, который не смогут воспроизвести или скопировать конкуренты. Это тот самый человеческий капитал (Human Capital), который придает организации отличительный характер и является ее основным активом. Это позволяет организации достичь устойчивого конкурентного преимущества.

Риски

Недостаточное инвестирование средств в развитие персонала организации может привести к снижению ее конкурентоспособности на рынке. Возможно снижение лояльности персонала, его демотивация и возникновение желания перейти в другую компанию, уделяющую своим сотрудникам больше внимания в части их развития. Отставание в области быстро развивающихся современных управленческих технологий, может послужить началом стагнации организации. Все перечисленные факторы, при их развитии, могут привести к снижению прибыльности организации и потере ранее завоеванных позиций.

5. Количество руководителей, достигших соответствия требованиям базовых элементов лидерства (лидерских компетенций).

Формирование человеческого капитала организации является ее конкурентным преимуществом. И в первую очередь это касается группы ключевых менеджеров, руководителей, реализующих хозяйственную стратегию организации. Как правило, это руководители уровня заместителей генерального директора по направлениям. Базовые элементы лидерства состоят из ряда управленческих навыков и лидерских качеств, которые представляют собой обязательные требования к руководителям в организации, поскольку эти навыки и качества необходимы для проведения в жизнь хозяйственной стратегии организации. (Рис. 4)

Чтобы сформировать план развития ключевых менеджеров, необходимо определить, на каком уровне владения лидерскими компетенциями они находятся. Это делается с помощью проведения ассессмент-центра, на котором выявляются лидерские компетенции участников на основе требований базовых элементов лидерства. Ассессмент­центр, или центр оценки, — это метод оценки потенциала сотрудников для определения их сильных и слабых сторон требующих развития. В качестве стандартов соответствия берутся действующие в организации требования к базовым элементам лидерства. Эти требования могут быть разработаны самой организацией, либо могут применяться требования, действующие в международной практике. Как правило, это глубоко проработанные и актуализированные стандарты, применяемые подавляющим большинством компаний во всем мире. Работая в рамках международных стандартов, организация выводит себя на мировой уровень соответствия лидерским компетенциям.

После проведения оценки и определения сторон, требующих развития, для каждого участника центра оценки составляется план индивидуального развития, который включает в себя все необходимые учебные программы, семинары и тренинги, направленные на изучение и практическое освоение участником тех лидерских компетенций (лидерских качеств), которые были у него выявлены как не соответствующие стандартам. Как правило, план индивидуального развития составляется на срок до 6 месяцев, после чего проводится вторичная оценка результата приобретения менеджером недостающих компетенций и принимается решение о его дальнейшей карьере. Либо менеджер признается полностью соответствующим стандарту лидерских компетенций, и результат его развития считается достигнутым, либо, при некоторых несоответствиях, ему назначается дополнительная программа развития, для которой составляется новый план, либо менеджер признается не соответствующим требованиям стандарта и тогда ему, в плановом порядке, начинают искать замену.

Риски

Невозможно оспорить тот факт, что недостаточно образованные управленцы и руководители не могут системно проводить политику постановки целей, обучать и развивать своих подчиненных, своевременно предоставлять обратную связь, делегировать полномочия, брать на себя полную меру ответственности. Если у ключевого менеджера нет навыков управления и лидерства, то можно быть уверенным, что в его подразделении будет низкая производительность, что негативно отразится на общих финансовых результатах организации. Темы: HRM , Бизнес-центр


Возврат к списку


Экспертные продажи
Самый большой стереотип, который приходится в себе менять, ломать, это то, что есть правильные решения. Полный текст
Никифоров Юрий Директор по развитию
Тренинг для тренеров
Подписка на новости