Версия для слабовидящих
КУЛЬТУРА И ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ В СЕМЕЙНОМ БИЗНЕСЕ

КУЛЬТУРА И ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ В СЕМЕЙНОМ БИЗНЕСЕ

p13.jpgРеферат статьи Дэвида Эйдельмана и Уильяма Александра

Авторы представленной статьи говорят о тех трудностях, с которыми связан переход семейного бизнеса от поколения к поколению. По их мнению, в семейном бизнесе, который в скором времени будет передан следующему поколению, должны быть получены ответы на два важных вопроса: «На каких предположениях базируется культура?» и «Полезны или пагубны эти предположения с точки зрения преемственности?».

Уильям Гибб Дайер мл. писал: «Культура семейного предприятия играет важную роль в определении успеха бизнеса за пределами первого поколения [руководителей]» (Family Business Review, 1988). Основатель предприятия вводит базовые положения, которые ложатся в основу системы ценностей компании. Ценности и соответствующие им правила поведения получают физическое выражение в артефактах.

В качестве примера авторы приводят Джерома Монро Смакера, основателя The J.M. Smucker Company (производитель фруктовых джемов, начинок для мороженного, напитков и т.п.). Начиная с самого раннего этапа своей деятельности, он всегда был честен с клиентами, уважал их самих и их интересы, и поэтому ставил свою подпись на каждой этикетке произведенного им яблочного повидла. В дальнейшем эта подпись стала артефактом, олицетворяющим ценность продукции, и теперь ставится на всех банках, выпускаемых компанией.

Другой пример – Сэмюэл Кертис Джонсон, в 1886 году основавший SC Johnson and Son Inc. (производитель бытовой химии). Он начинал с производства и продажи защитного средства для древесины. Испытательной лабораторией служила его собственная ванна. Желание добиваться цели и взятое на себя обязательство «делать» сформировали ценностную политику компании: «Мы не остановимся, пока не удовлетворим клиента». Поэтому брошюры и проспекты, содержащие традиционно выразительные лозунги компании, можно отнести к ее артефактам.

Что делать руководителю бизнеса, чтобы минимизировать возможные трудности при передаче управления следующему поколению, связанные с особенностями культуры организации? В первую очередь, необходим диалог с младшим поколением. А иногда – монолог. Следует сформулировать и подробно изложить:

важность принципиальных решений, благодаря которым развивалась компания;
причины и суть прошлых побед и неудач;
значимые и незначительные события, которые объединили сотрудников.
Чем подробнее будет рассказ, чем больше примеров и отдельных историй будет изложено, тем выше ценность информации. Важно создать ощущение тесной взаимосвязи культуры, ценностей и артефактов компании.

Представителю поколения, принимающего бразды правления компанией, следует предпринять следующие шаги в области получения информации:

находить нужных людей и задавать правильные вопросы;
собирать информацию об основании, изменениях в компании и их предпосылках;
узнать о первичной системе ценностей, и о том, как она изменилась за последнее время;
исследовать процесс разработки корпоративной культуры;
избегать ограничения «сторителлинга» вопросами менеджмента и семейных отношений;
приглашать к участию сотрудников, узнавать, чем они дорожат;
поддерживать двустороннюю связь между руководством и сотрудниками;
начинать с малого, стремиться к большему.
Полученную информацию можно разместить на сайте компании, в социальных медиа или даже издать отдельной книгой. Все это поможет привлечь внимание, а в случае с соц. сетями – получить обратную связь. Если процветание бизнеса компании входит в планы руководства, следует начинать как можно скорее. Темы: Лидерство , Развитие персонала


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
Даются инструменты, с помощью которых можно объяснить, доказать, рассказать более вдумчиво, почему то или иное правильно, важно, нужно сделать. Полный текст
Колин Алексей директор филиала СПБ
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости