Версия для слабовидящих
Что делать с неприятными сотрудниками

Что делать с неприятными сотрудниками

vospitanie.jpgРеферат статьи Митчелл Кьюзи и Элизабет Холлоуэй

Представленная статья основана на исследовании авторов, посвященном изучению влияния неприятных, невежливых членов коллектива на организацию. Авторы выделяют три основных типа неприятного поведения работников, которые, несомненно, оказывают сильное негативное влияние на работу компании:

  • унижение (оскорбления, сарказм, критические выпады или привлечение внимания к чьим-то ошибкам с целью унизить чье-то достоинство);
  • пассивная враждебность (пассивно-агрессивное поведение, имеющее целью направить чей-то гнев в неправильном направлении);
  • саботаж в команде (вмешательство в работу, имеющее целью либо получение поддержки, либо уменьшение эффективности работы коллектива).

В ходе исследования выяснилось, что большинство лидеров не представляют себе, как бороться с таким поведением сотрудников, и выбирают несколько тактик, которые оказываются наименее эффективными:

  • сократить количество контактов с неприятными людьми или вовсе их избегать;
  • изменить обстановку;
  • сократить ответственность неприятных лиц.

Результат такой реакции не заставит себя ждать, и дело не только в том, что коллектив покинут квалифицированные работники, но и в том, что функциональная коммуникация между членами команды и схема процесса принятия решений будут разрушены. Вся активность будет направлена на избегание влияния неприятного человека.

Неприятное поведение часто превращается в целую систему взаимоотношений, которая характеризуется такой чертой, как сопротивление изменениям, и которая обычно игнорируется в течение долгого времени. В такой системе обычно существуют две основные роли – покровитель неприятного поведения и пассивный противник (буфер).  Покровители – это люди, которым выгодно защищать неприятного человека от негативного отношения или увольнения, так как они заинтересованы в том, чтобы этот человек остался частью их подразделения или команды (особенно, если этот человек – эффективный работник или высококвалифицированный специалист).  В отличие от покровителей, противники неприятного поведения ведут себя совершенно обратным образом.  Они понимают, что поведение человека неправильно и мешает работе коллектива, но не видят другого выхода из сложившийся ситуации, кроме как быть неким щитом, амортизатором, который снижает напряжение между неприятным работником и коллективом. Но такое поведение тоже ни к чему хорошему не приводит. Человек, выступающий в роли такого буфера, принимает на себя негатив, идущий от неприятного сотрудника, но коллектив продолжает страдать от его поведения.

Чтобы справиться с такой сложной ситуацией, необходимо начать работу сразу на нескольких уровнях – на уровне организации, на уровне команды и на индивидуальном уровне. В отношении этих трех уровней следует ответить на три вопроса: Каковы ценности вашей организации? Ясны ли они вашей команде? Соотносятся ли они с тем, как вы управляете подчиненными?

Стратегия на уровне организации. Большинство организаций имеют определенные назначенные ценности. Но как к ним относятся внутри компании? Их уважают? Если нет, то необходимо провести некоторую работу. Во-первых, нужно позаботиться о том, чтобы такая ценность, как уважение, была встроена в нормы профессиональной этики. Далее необходимо сделать эти нормы частью организационной политики. Причем соблюдение этих норм должно быть обязательным, ведь они играют очень важную роль в становлении как финансового, так и психологического благополучия компании. Если вы хотите пересмотреть существующие ценности и нормы поведения в вашей организации или создать их с нуля, то авторы советуют сделать этот процесс многоуровневым и задействовать в нем максимальное количество сотрудников, ведь люди гораздо более ответственно относятся и более заинтересованы в том, что создают сами.

Далее возникает еще один важный вопрос. Согласованы ли ценности вашей организации со способом оценки эффективности работы? Важно не только говорить сотрудникам о том, как им себя вести, но и самому жить согласно этим ценностям каждый день. Авторы рекомендуют установить в оценке сотрудников соотношение 60 на 40, где 60% относится на профессиональные компетенции и 40% на соблюдение ценностей и норм поведения.

Стратегия на уровне команды. Авторы статьи выяснили: лучший способ убедиться, что ценности организации ясны коллективу – это заставить работников сталкиваться с этими ценностями в рамках ежедневной работы. Необходимо связывать успехи и поражения команды с соблюдением или несоблюдением тех или иных ценностей. Еще одним важным аспектом на уровне работы с командой является набор сотрудников. Около трети соискателей работы предоставляют ложную информацию в своих резюме, и не все компании эти резюме проверяют, хотя это очень важно. Необходимо проверять рекомендации сотрудников, узнавать, почему кандидат на должность покинул предыдущее место работы. Возможно, он был уволен из-за некорректного поведения.

Стратегия на индивидуальном уровне. Командная стратегия отличается от стратегии на индивидуальном уровне направленностью. Командная стратегия направлена на одинаковое обсуждение работы с сотрудниками всех типов, в то время как стратегия на индивидуальном уровне предполагает общение с сотрудниками двух типов:

  • с теми, кто помогает неприятным работникам достичь желаемого - их покровителями и пассивными противниками;
  • с самими неприятными работниками.

Как выяснилось в результате исследования, как покровители, так и пассивные противники неприятных работников, как правило, готовы идти на контакт, и часто единственное, что вам нужно будет сделать – это объяснить им, почему они неправильно себя ведут и как их поведение сказывается на работе организации. Как только они прекратят свое поощряющее поведение, неприятные работники потеряют поддержку, и система будет разрушена.

А что делать непосредственно с сотрудниками, отличающимися неэтичным поведением? Согласно результатам исследования, большинство из них не догадываются о разрушительных последствиях своего поведения. Важно, чтобы им говорили об этом как их подчиненные, так и руководство, потому что такие работники часто ведут себя как хамелеоны, демонстрируя отличное поведение начальству и ужасное отношение к подчиненным. Некоторые исследования показывают, что в работе с неприятными сотрудниками помогает апелляция к их личным амбициям и конкуренции вкупе с аргументами, подкрепленными конкретными данными.  Авторы статьи разработали свой подход к работе с трудными работниками, который включает в себя следующие элементы:

  • соберите независимые данные (например, свидетельства разных сторон, пострадавших от их поведения);
  • проведите первый разговор тет-а-тет (поговорите с сотрудником, подкрепите свои слова фактами, получите реакцию от сотрудника);
  • организуйте дальнейшую групповую работу (далее подключите другие пострадавшие стороны к обсуждению, дайте трудному работнику понять, насколько его поведение мешает работе коллектива);
  • обратитесь к профессиональным амбициям сотрудника (объясните сотруднику, как его неправильное поведение мешает ему строить карьеру);
  • спровоцируйте на изменения (неприятные люди по природе весьма склонны к борьбе, можно заинтересовать их; например, скажите: «Я не уверен, что ты сможешь измениться, но я очень хотел бы этого»).

Невежливое, грубое поведение быстро становится нормой, если дать основным проводникам культуры такого поведения волю. Для построения культуры уважения в организации необходимо действовать системно, на уровне коллектива и отдельных индивидуумов. Это позволит компании избежать потерь, связанных с напряженными и некорректными взаимоотношениями в коллективе, и обеспечить более высокую эффективность работы людей.

Темы: HRM , Решение проблем


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
Позволяет вывести бизнес на более высокий уровень развития Полный текст
Ежков Даниил Руководитель
Европейский диплом и аккредитация
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости