Версия для слабовидящих
ЗНАНИЯ ДЛЯ СТРАТЕГИИ, СТРАТЕГИЯ – ДЛЯ ЗНАНИЙ

ЗНАНИЯ ДЛЯ СТРАТЕГИИ, СТРАТЕГИЯ – ДЛЯ ЗНАНИЙ

Strateg.jpgРеферат статьи Сентила Мутусами

Способность компании использовать, создавать и распространять знания в настоящее время становится одной из основных движущих сил ее развития. Информация позволяет организациям обновляться и эволюционировать в соответствии с постоянно изменяющейся ситуацией в экономике.

Процесс обмена знаниями является двусторонним, позволяя компании своевременно получать информацию о ситуации в обществе, а обществу – узнавать о положении дел в компании.

Традиционные подходы к принятию решений, как правило, связаны с рациональным анализом ситуации и некоторыми логическими выводами из имеющейся информации. По мнению автора статьи, подобная идеология, основанная на мысли о возможности точного прогнозирования будущего и предсказуемости всех возможных исходов, в современных условиях применима далеко не всегда. Ее использование эффективно в совокупности с использованием количественных методов анализа и доступности числовых данных.

Подобный подход, очевидно, сталкивается со значительными ограничениями – эра уверенности во всесилии математических методов анализа экономики давно прошла. В современной экономике невозможно обладать всей информацией о рынке, а даже если бы она и была доступна, то обработать ее и получить корректные результаты вряд ли было бы возможно. Поэтому рациональный подход к принятию решений неизбежно приводит к упрощенному пониманию реальной ситуации на рынке. Кроме того, менеджеры также не являются «беспристрастными наблюдателями» и их оценки не свободны от влияния личных симпатий, интересов и предыдущего опыта.

Автор указывает, что в ходе исследования эффективности применения рациональных методов управления, выяснилось, что связь между конечными результатами и стратегическим планированием почти отсутствует. Для получения результатов, применимых на практике, менеджеру следует основываться на эвристике, то есть знаниях, полученных в результате опыта. Только такие уникальные знания могут быть реально полезными – ведь личное знание обычно сложно формализуемо и тесно связано с интуицией.

Основой успеха в менеджменте, говорит автор, является адаптивность, готовность оперативно реагировать на любые изменения. Широко распространенной проблемой, препятствующей появлению новых идей, является чрезмерно бюрократизированная система управления. Ориентация на четко установленные нормы и формализованные методы внедрения инноваций серьезно ограничивает творческие способности сотрудников. Приводимая автором диаграмма/блок-схема «Стратегическое управление, основанное на знаниях» предполагает возможность использования как дедуктивных, так и индуктивных методов анализа ситуации на основании эвристического подхода.

Разумным методом анализа положения может стать индукция, основанная не на поиске некоторого идеала, но на возможности максимально улучшить существующее положение дел. ¬Индукция способствует формированию целостного взгляда на перспективы развития и большей гибкости при принятии решений. В ситуациях, характеризующихся высоким уровнем неопределенности, индуктивные методы гораздо эффективнее традиционных аналитических. Индуктивные суждения приводят к выводам, верным в целом, в то время как аналитические – к выводам, справедливым в отдельных частностях, но не формирующим единую стратегию и общее видение ситуации.

Именно поэтому индуктивный анализ более эффективен – при реализации крупных проектов допустимы небольшие недочеты, но стратегические ошибки могут погубить самое перспективное дело.

Индукция позволяет рассматривать сразу несколько альтернатив, поэтому процесс планирования становится адаптивным. Использование личного знания сотрудников стимулирует их творческие способности и позволяет им чувствовать себя причастными к управлению. Задача менеджера в этом случае заключается в «дирижировании» усилиями сотрудников, направлении их в нужно компании русло и выявлении наиболее перспективных идей. В фирмах, где все решения принимаются исключительно высшим руководством, постепенно формируется кастовость, а сотрудники не отождествляют себя с организацией и коллективом. Если же они участвуют в принятии решений, беря при этом часть риска на себя, то их лояльность компании неизбежно усиливается, а адаптивность всей структуры к условиям внешней среды повышается.

Использование индуктивного анализа вовсе не исключает применение традиционных методов, особенно в областях, где доступны числовые данные и могут быть получены конкретные числовые результаты. Более того, они могут сыграть роль своеобразного «эффекта рычага», позволяющего быстро решать проблемы традиционными методами, концентрируясь на применении индукции в спорных случаях. Количественные методы могут применяться для сокращения неопределенности, то есть давать некоторые однозначно справедливые результаты для частных случаев или отдельных элементов проблемы, упрощая, таким образом, задачу в целом. Это, в свою очередь, позволит учитывать мнения большего числа людей, поскольку число вопросов, на которые они должны будут ответить, сократится. При использовании индуктивного анализа разумно привлекать к принятию решений не только управленцев всех уровней, но и исполнителей, поставщиков и потребителей.

Люди будут работать с наибольшей отдачей в том случае, если задачи, которые стоят перед ними, будут им ясны. Внедрение в работу элементов соревновательности, активное поощрение новых идей и творческого подхода к исполнению своих служебных обязанностей может значительно стимулировать сотрудников. При принятии решений менеджеры могут изначально включать в свои планы неопределенность, ставя задачу понять не каждый элемент в отдельности, что в любом случае недостижимо, но охватить проблему в целом. Как правило, точные количественные модели крайне сложно модифицировать в зависимости от изменяющихся условий. Более того, за время разработки модели ситуация может измениться, сделав внедрение модели бессмысленным. Автор считает, что при использовании значительно более динамичных индуктивных моделей разумно формировать несколько проектных групп, предлагающих разные варианты решения проблем и способных к конструктивной критике друг друга.

В компаниях, применяющих концепцию стратегического управления знаниями, допускается определенная свобода в трактовке директив, спущенных сверху, поскольку сотрудник должен разбираться в проблемах своего уровня ответственности лучше, чем высшее руководство. Значительной проблемой при использовании мнений сотрудников может стать «групповое мышление», то есть одинаковый подход и идентичные выводы, содержащие похожие ошибки.

Это может быть вызвано тем, что сотрудники часто имеют один и тот же опыт и работают в сходных условиях, а потому не способны придумать что-либо качественно новое. Люди часто переоценивают предсказуемость социальных процессов и стараются делать рациональные выводы даже на весьма скудном исходном материале.

Для менеджера важно суметь создать в организации ситуацию, способствующую открытому диалогу и позволяющую сотрудникам высказывать даже самые необычные идеи. Формирование сообщества, способного быстро предлагать нестандартные решения, опережая таким образом конкурентов, может потребовать значительных усилий, однако опыт многих известных компаний (таких, как, например, Майкрософт и Моторола) доказывает их рациональность. Темы: Стратегический арсенал


Возврат к списку


Скидка 10% при оплате до 15 декабря 2015
В целом впечатления о программе очень позитивные. Главные ее плюсы - упор именно на стратегические аспекты бизнеса, сбалансированность содержания курсов Полный текст
Соловьев Андрей Administrative Managing Director & Finance Business Partner, Market Area Russia & CIS
Программа для думающих о развитии своей компании
Подписка на новости