КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА ЗА БУДУЩЕЕ

КОНКУРЕНТНАЯ БОРЬБА ЗА БУДУЩЕЕ

Konkurentnaya borba za bydyhee.jpgРеферат статьи, основанной на материалах книги Г. Хэмела и К.К. Прахалада

Что является самым важным для будущего компании: стратегия или исполнение?

Очевидным представляется ответ «исполнение». Но два знаменитых стратега Хэмел и Прахалад в книге «Competing For The Future» рассматривают обе теории.

При всей настоятельности советов по изменению образа стратегического мышления, Хэмел и Прахалад предостерегают от резких шагов: «Дорога в будущее – это последовательное приближение».

Авторский взгляд на перспективы связан с введением стратегии на всех уровнях через выработанное общими усилиями мнение о том, куда движется компания. Сотрудники должны понимать, как их работа связана с достижением цели. В 1980-х годах менеджмент компании Ford поставил задачу уверить всех сотрудников в том, что без их помощи компания не обретет и не повысит конкурентоспособность. Сотрудники могут оспаривать стандартные процедуры деятельности, технологические процессы и т.д., если это обеспечит достижение стратегической цели компании в будущем.

Возможно, эти идеи в большинстве своем применимы в крупных компаниях: они обладают большими ресурсами, а будущее придет к тому, кто управляет ими наилучшим образом. Один из сверхсовременных способов управлять ресурсами – вступать в коалиции с другими компаниями, как это было сделано в сфере интерактивного телевидения и коммуникационных технологий (Sony и Yamaha).

Альянсы и коалиции строятся на понимании ключевых компетенций. В Federal Express и Wal-Mart ключевые компетенции связаны с управлением логистикой, в EDS – с системной интеграцией, в Charles Schwab – с маркетингом и распространением и т.д. Но сами по себе они могут остаться бесполезными: компетенции должны быть центральной частью стратегии компании.

Многие компании внедряют так называемые маркетинговые стратегии, стратегии продаж или производства, каждая из которых связана с нуждами стратегической бизнес-единицы, имеющей собственный продукт и рынок. Удельный вес компании в обороте рынка, снижение затрат, возможности по прибыли – цели бизнес-единиц.
В то время как многие стратегии компаний жестко связаны с существующей структурой, авторы верят, что ключевые компетенции могут быть более гибко встроены для получения конкурентных возможностей и успеха в будущем.

Большинство компаний вводят операционные стратегии с целью увеличения прибыли и удельного веса компании в обороте рынка, а также для снижения затрат.
Авторы уверены: топ-менеджеры должны знать, как обновить всю индустрию, как это сделали CNN, Wal-Mart, Service Corporation International, Motorola. Эти организации развили стратегии, которые изменили структуру индустрии, основываясь на ключевых компетенциях.

Как отличить ключевые компетенции от неключевых? Компания может обладать сорока лучшими навыками, но только 5-15 из них – ключевые. Высший менеджмент определяет, какие из них особенно важны для бизнеса. Или же как каждая компетенция добавляет ценность, вносит различия и способность расширяться на рынке завтрашнего дня.

Но что значит быть «стратегическим»? Хэмел и Прахалад говорят о том, что будущее компании – это не только стратегия планирования, но и стратегия исполнения.

• Дайте своим сотрудникам почувствовать, что «будущее – это сейчас», и они могут создавать отличительность. Не становитесь заложниками существующих рынков. Создавайте будущее не только в своей компании, но и во всей индустрии.
• Определите наиболее высоко развитые компетенции, которые могут быть использованы в будущем. Компания Sony первой вывела на рынок транзисторные радиоприемники и до сих пор продолжает выпускать их. Ключевая компетенция миниатюризации позволяет компании изумлять потребителей.

Стратегическая цель должна содержать пафос и страсть. Служащие «не заинтересованы в игре, если не ведется счет». Прибыль и оборот мало влияют на сотрудников, стоящих на несколько уровней ниже топ-менеджмента. Поэтому для конкурирования в будущем надо поражать не только клиентов, но и служащих.

Менеджеры, как правило, сосредоточены на рынках, с которыми уже работали, а не потенциальных рынках будущего. Компании становятся заложниками существующих рынков. Компания Sony не продает радио, она продает основную компетентность: миниатюризацию. Авторы уверены: «Компании, которые создают будущее, больше чем просто удовлетворяют клиентов, они постоянно поражают их». Технология – мощный инструмент расширения границ товара. Хэмел и Прахалад говорят, что компании должны соответствовать передовым технологиям и «самым сложным и требовательным клиентам в мире». Темы: Персона


Возврат к списку


Новая программа для руководителей
Мы очень интенсивно работаем над программами развития навыков сотрудников, повышения их компетентности. Полный текст
Каменецкий Владимир Генеральный директор
Программы для реального сектора
Инструменты мотивации
Подписка на новости
Тренинг для тренеров