СДЕЛКИ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ: ЧРЕЗМЕРНАЯ УВЕРЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

СДЕЛКИ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ: ЧРЕЗМЕРНАЯ УВЕРЕННОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ

38165.jpgРеферат статьи Пьюнит Ринджен и Дуайта Аллена

В последнее время в мире, в том числе и в России, наблюдается стремительное увеличение числа и объемов сделок слияния и поглощения (merger and acquisition – M&A). Практически ежедневно в прессе появляются сообщения о новых сделках, которые привлекают внимание широкой общественности. Это и неудивительно в силу величины сумм, фигурирующих в подобных сообщениях.

Интеграционные процессы изменяются структурно, в них вовлекается все большее число регионов, расширяются масштабы транснациональных сделок. С точки зрения бизнес-сообщества, эти процессы вполне логичны, так как предполагают очевидную экономическую мотивацию: расширение рынков сбыта, производственную синергию, финансовые выгоды и т.д.

Авторы статьи задались вопросом, настолько ли практика подобных сделок хорошо задокументирована и проработана, что успех их проведения заложен внутри любой компании, действующей в соответствии с установленной технологией? И с уверенностью ответили – нет. Действительно, наблюдается существенный прогресс в определении того, какие методы работают, а какие нет, однако сделка слияния и поглощения остается в высшей степени рискованным проектом для любой компании. В доказательство этому авторы статьи предлагают восемь примеров полуправд – расхожих заблуждений, недопониманий – касающихся сделок слияния и поглощения, которые иллюстрируют сложность освоения секретов успешной интеграции.

На сегодняшний день у руководителей имеется огромный перечень литературы на тему транзакций слияния и поглощения, от изданий со скомканным в несколько уроков решением подобной задачи, до детализированных описаний процесса. Однако было бы крайне неразумно заключить, что управление интеграцией компаний-участников сделки слияния-поглощения сегодня уже является развитой областью науки.

Управление операциями слияния и поглощения нуждается в активном развитии. Лучшие решения еще не определены, наблюдается очевидный пробел в качественных выводах. Проблемы в большом количестве беспокоят даже лучших в этом деле, и большие разочарования все еще случаются. Несмотря на то, что книги и статьи сходятся во взглядах относительно определенных принципов, при ближайшем рассмотрении обнаруживаются значительные вариации и несоответствия. Существует множество различий в толкованиях и способах применения руководителями определенных подходов к осуществлению слияний и поглощений. Такие серьезные операции требуют тщательного анализа – как заранее, при их планировании и разработке, так и после заключения сделки M&A – сторонними аналитиками, для обобщения накопленного опыта и развивающихся тенденций. К слову сказать, на этом этапе также существует немало разногласий относительно способов измерения успеха и анализа последствий применения того или иного подхода к осуществлению слияний и поглощений.

Обращая внимание на отсутствие единой технологии по проведению сделок слияния и поглощения, авторы статьи на примере приведенных ниже 8 полуправд хотят подчеркнуть степень возможного некорректного толкования смысла и содержания эффективного управления интеграцией.

Полуправда 1: чтобы удовлетворить инвесторов, сделка интеграции должна быстро начать приносить прибыль.
Факты: для того чтобы произвести на инвесторов впечатление, необходимо выполнять все данные вами обещания, таким образом, стоит сопротивляться порыву обещать больше, чем вы можете обеспечить в скором времени.

Полуправда 2: фокусирование на стратегической цели сделки на протяжении процесса интеграции гарантирует реализацию видения (запланированное развитие событий).
Факты: следует перевести видение в «конечное» определение желаемого результата, включая продукцию объединенного предприятия, принципы ведения бизнеса, поставщиков, место расположения и остальные черты.

Полуправда 3: для успешной интеграции необходим детальный генеральный план.
Факты: общий план необходим, однако нельзя откладывать решение вопросов, которые необходимо решить в преддверии сделки (¬например, щепетильные вопросы, требующие консенсуса, вопросы политического характера); выполнение и отслеживание результатов генерального плана стоит разбить на большое количество этапов и работать над исполнением в рамках каждого этапа, не преувеличивая значения общепроектного исполнения.

Полуправда 4: ответственность смещается по ходу цикла слияния компаний.
Факты: да, действительно, некоторые роли будут меняться по ходу цикла, однако необходимо, чтобы вся команда целиком участвовала в процессе от начала и до конца.

Полуправда 5: для достижения запланированной синергии доходности необходимо скорее начать реализацию и продвигаться изо всех сил.
Факты: на ранних стадиях слияния основной задачей является сохранение уровня продаж и обслуживания клиентов; необходимо сосредоточиться на том, чтобы избегать причинения вреда, нежели на получении большой прибыли.

Полуправда 6: для того чтобы увидеть и оценить синергетический эффект, необходимо точно определить цели.
Факты: также важно точно определить базис для анализа, все исходные количественные данные и данные о первоначальных затратах.

Полуправда 7: Первый День – дебютный день – должен пройти без проблем.
Факты: отсутствие проблем не означает безупречность. Следует сфокусироваться на вопросах первой необходимости и отдавать предпочтение решениям на 70% идеальным, но на 100% осуществимым.

Полуправда 8: Первый День означает завершение сделки.
Факты: дебютный день – это, безусловно, ключевая веха, но далеко не конец процесса слияния. Еще многое должно быть сделано и совместные усилия должны быть удвоены, как только Первый День канет в лету.

Очевидно, что исследуемая авторами статьи проблема крайне актуальна, поскольку для эффективности наращивающего темп интеграционного процесса необходима качественная фундаментальная научная база.
Руководители должны противостоять искушению предположить, что их организации располагают фактами и принципами эффективного управления сделками слияния-поглощения и интеграцией. Им следует подходить к каждой подобной сделке с долей настороженности и твердой уверенностью в том, что им еще многому нужно учиться. Темы: Лидерство


Возврат к списку


Новая программа для руководителей
«Знания становятся действительно знаниями только после того, как передашь их другим». Полный текст
Вайнберг Олег Директор по развитию
Программы для реального сектора
Инструменты мотивации
Подписка на новости
Тренинг для тренеров