НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ «ПРОДВИЖЕНИЯ» ВИДЕНИЯ

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ «ПРОДВИЖЕНИЯ» ВИДЕНИЯ

steps.jpgРеферат статьи Джона Антонакиса и Роберта Хойберга (John Antonakis, Robert Hooijberg, Cascading a New Vision: Three Steps for Real Commitment) Одна из трудностей, с преодолением которой сталкиваются практически все руководители – распространение своего видения в организации. Сложнее всего это сделать в крупных организациях, филиалы которых находятся в разных географических точках.Авторы статьи пытаются разобраться, как наиболее эффективно распространять видение по организации. Видение – это желаемое конечное состояние компании. Его нужно преподнести таким образом, чтобы возникла четкая и яркая картина будущего, которая способствовала бы скорейшему его достижению, вызывала энтузиазм в работе и движении вперед. Процесс создания и распространения видения, а также формирования приверженности соответствующим идеям внутри организации, требует включения и вовлеченности лидеров на всех трех выделяемых авторами этапах этого процесса – создания видения, распространения его и соответствующих стратегий по всей организации и, наконец, оценки последствий изменений. Необходимо воодушевлять, вдохновлять людей на всех трех стадиях, вовлекать их в процесс, адаптировать видение в соответствии с локальными условиями.

Три стадии процесса «продвижения» видения:

• Создание видения. На этом этапе команде лидера требуется доступ к множеству источников информации. Содействие в формулировке видения оказывают эксперты внутри и вне компании, а также другие заинтересованные лица. При этом может понадобиться такая информация, как: макроэкономические данные, данные о событиях в определенной точке мира, информация о действиях конкурентов, о требованиях потребителей, об обстановке на рынке человеческих ресурсов, об обменных курсах, о тенденциях в сфере инноваций т. д. Такое исследование окружающей обстановки позволяет представить несколько вариантов развития событий в будущем и решить, какой из этих вариантов в большей степени импонирует формирующему видение руководству. Затем разрабатывается стратегия, план действий, соответствующие инициативы, определяются приоритеты. Следующей задачей является воодушевление сотрудников. Необходимо заинтересовать их новым видением, потенциалом изменений, перспективами, пробудить в них энтузиазм, используя весь имеющийся арсенал средств коммуникации и способов привлечения внимания.

• Распространение видения и ключевых стратегий в организации. После формирования и формулировки видения его необходимо правильно донести до сотрудников и получить их поддержку. Лидеры должны демонстрировать уверенность в том, что их видение достижимо. Необходимо представить видение как в долгосрочной перспективе в виде стратегического плана, так и в краткосрочных этапах его выполнения (тактические планы выполнения конкретных задач). Руководители должны демонстрировать наличие необходимых навыков и свою увлеченность делом реализации видения. Распространять видение можно с помощью множества вспомогательных средств: постеров, кружек с утверждениями нового видения, с различными слоганами, на экранах компьютеров можно установить соответствующие картинки. Важную роль играет распределение ресурсов, знание, какие отрасли приносят доход, какие более важны, а какие менее. Также лидерам следует честно и открыто рассказать, почему именно это видение и эта стратегия были выбраны.

• Оценка результатов воздействия. Авторы подчеркивают, что эта стадия является последней по счету, но не последней по важности. Регулярная оценка результатов и проверка выполнения планов дает людям уверенность в приверженности самого лидера начатому делу. Очень важно объяснять людям, какие манеры поведения/образы действий и практики следует продолжать использовать или прививать в компании, а каких стоит избегать. Нужно также обсуждать соответствующие проекты и действия, которые помогут видению стать реальностью, а также вопросы о требуемых ресурсах. Именно здесь видение из проектов и слов становится действиями, и критическая оценка последствий жизненно необходима. Ресурсы компании и видение должны быть приспособлены друг под друга, в различных системах компании могут быть проведены необходимые изменения. Кадровый потенциал организации, ее процессы и структуры должны согласовываться с поставленными целями и видением. Авторы подчеркивают, что оценка результатов – регулярный процесс, причем он предполагает некоторые последствия для сотрудников (поощрения и наказания). Авторы характеризуют процесс «продвижения» видения как каскадный, то есть пошаговый спуск видения сверху вниз. На каждом уровне от лидера требуется следование определенной модели поведения.

Поэтому, говоря о «продвижении» видения, авторы статьи выделяют три стиля лидерства:

• Трансформационное лидерство. Основывается, в основном, на эмоциональной стороне дела. Лидер должен вдохновлять, обращаться к мыслям и чувствам сотрудников, говорить о ценностях. Используется, как правило, на первом этапе «продвижения» видения.

• Инструментальное («прикладное») лидерство. Лидер работает с распределением ресурсов, структурой и системами компании, с протекающими в ней процессами и с помощью всего этого распространяет и продвигает свое видение. Используется, в основном, на второй стадии «продвижения» видения.

• Транзакционное лидерство. Основано на поощрении необходимого поведения, желаемых образов действия и достигнутых результатов и наказании за действия/результаты, не соответствующие новому видению. Этот стиль используется на третьем этапе «продвижения» видения.

Авторы подчеркивают, что на всех стадиях «продвижения» видения лидер совмещает использование всех трех стилей лидерства. Применение трех выделенных стилей в совокупности работает гораздо эффективнее, чем обращение к какому-либо одному стилю, однако применять их на разных стадиях необходимо с разной интенсивностью. Один из стилей обязательно будет доминировать. Это, утверждают авторы, позволит эмоционально вовлечь сотрудников в процесс, максимально использовать возможности компании и закрепить достигнутые результаты. При правильном выполнении приведенных в статье рекомендации, заключают авторы, могут быть достигнуты потрясающие результаты: сотрудники компании становятся эмоционально и интеллектуально вовлеченными в работу, сосредоточенными, люди начинают открыто и честно вести диалог, брать на себя инициативу, поддерживать друг друга и быть ответственными за результаты. Темы: HRM , Стратегический арсенал , Лидерство


Возврат к списку


Новая программа для руководителей
Пройдя обучение до конца, чувствуешь, что научился "летать". Но при этом понимаешь, что разучился "ходить". Полный текст
Гаврилов Иван Генеральный директор
Программы для реального сектора
Подписка на новости