ЧТО МОГУТ ЛИДЕРЫ ТРАНСФОРМАЦИЙ

ЧТО МОГУТ ЛИДЕРЫ ТРАНСФОРМАЦИЙ

lider ofice.jpgРеферат статьи Чарльза Спинозы, Билли Гленнона и Луиса Сота (Charles Spinosa, Billy Glennon, Luis Sota, The virtues of transformational leaders)

Авторы статьи разбирают четыре ключевые качества так называемых лидеров трансформаций (transformational leaders) – лидеров, чья деятельность приводит к кардинальным изменениям в работе целых отраслей:

1. Занять позицию, чтобы реализовать невозможное. Современный руководитель продвигает новый взгляд на вещи, который часто идет вразрез с общепринятым мнением; многие работники будут думать, что его видение невозможно воплотить в жизнь. Очень важно для лидера уметь представлять изменения как некую однозначную потребность, иначе последователи лидера будут снова плыть по течению, а не стараться управлять изменениями. Занимать смелую, идущую вразрез с мнением остальных позицию непросто, причем окружающие получат возможность оценивать лидера и его действия с новой стороны, в рамках вновь создаваемой системы взглядов. Авторы выделяют три стадии, через которые проходит лидер, чтобы занять устойчивую позицию, причем каждая последующая стадия тяжелее предыдущей:

• Выяснить, что не так. Лидер задается такими вопросами: «Что наша компания делает неправильно?», «Что другие компании, наши конкуренты, делают неправильно?», «Что в принципе делается неправильно в нашей отрасли (учитывая интересы потребителей и акционеров)?». Те проблемы, которые, казалось бы, «всегда будут существовать» или «никогда не исчезнут» – это именно те проблемы, которые надо преодолеть. Успешные трансформационные лидеры как можно скорее выявляют такие проблемы, чтобы начать с ними бороться.

• Найти способ. На этом этапе лидеру необходимо найти средства для достижения невозможного. Не существует какого-то универсального метода разработки процесса трансформаций, но все же существуют некоторые общие составляющие, определяемые действиями, совершенными на первой стадии. Лидеру приходится задуматься, что конкретно ему нужно изменить, чтобы создать компанию с улучшенной деловой моделью, чтобы усовершенствовать свою компанию, исправить выявленные им недостатки. Как правило возникают вопросы, которыми раньше никто не задавался и они могут даже показаться несколько глупыми, но именно в таких вопросах и лежит решение проблемы. Здесь может оказаться необходимым нанять новых сотрудников или открыть новое направление деятельности. Самое главное – не бояться ломать стереотипы и предрассудки.

• Применить. Лидеру нужно на своем примере продемонстрировать новую модель поведения. Даже люди, приближенные к лидеру и поддерживающие его новое видение могут в этот момент начать сопротивляться, так как они могут бояться изменений. Здесь важно не сдаваться и до конца следовать своим идеалам, продолжать борьбу несмотря ни на что.

2. Видеть в других потенциал изменений. Большинство лидеров воспринимают остальных работников исключительно с точки зрения той работы, которую они уже сделали и сделают в будущем. Но они забывают, что у этих работников тоже есть собственное видение, собственные цели, которые они ставят перед собой и стремятся достичь. Успешные трансформационные лидеры соотносят цели и задачи остальных и свои с общим видением. Такой лидер обеспечивает лояльность сотрудников и руководства компании, отмечая каждую личную трансформацию члена команды. Стремясь, например, получить повышение, работник выполняет какие-то задачи, усердно работает, что идет на благо компании. Кроме того, трансформационные лидеры нанимают тех сотрудников, чье личное видение соотносится с тем «недостижимым» видением, которое имеет лидер. Чтобы развить способность видеть индивидуальный трансформационный потенциал сотрудников, лидер задается такими вопросами: «Какие трансформации пережил каждый из них?», «Какие рабочие проблемы заставляли каждого из них вставать с постели как можно раньше?», «Какие из этих проблем наиболее значимые?», «Какую роль в ожидаемых изменениях в отрасли могут сыграть их предыдущие успехи?»

3. Определять необходимый корпоративный стиль. Необходимо установить тот корпоративный стиль, который будет соответствовать новому видению и новой позиции компании. Устанавливаются правила, которые провоцируют людей на то, чтобы они думали по-другому, были другими, действовали. Необходимо следить, чтобы новые правила, новый стиль компании стал нормой жизни, обычным явлением для сотрудников. Чтобы проверить, создан ли новый стиль, нужно лишь послушать, о чем говорят сотрудники. Жалобы на некачественное обслуживание, лишние затраты, устаревшие технологии и т.д. должны скоро стать основными темами в разговорах людей. Это значит, что новый корпоративный стиль внедрен и люди начали осознавать проблемы организации.

4. Слушать иные мнения. Наиболее часто, говорят авторы статьи, в исследованиях бизнес-практик выделяют три типа слушания.

• Подтверждение – когда основной целью слушающего является сбор информации, подтверждающей его мнение и убеждения.

• Активное слушание – слушающий повторяет некоторые слова говорящего, удостоверятся лишний раз в том, правильно ли он понял то, что ему хотят сказать.

• Сопереживание – сосредоточение на подтексте, на том, что не сказано, на настроении говорящего. Слушающий идет глубже сказанных слов, в подтекст.

Трансформационные лидеры ищут в словах говорящего его личность, его убеждения и пытаются понять, как они перекликаются с их собственными. Ищут то, чего, как правило, не хотят слышать. Они задумываются о том, какая жизненная позиция провоцирует говорящего высказываться тем или иным образом. Трансформационный лидер стремится увидеть новую реальность, в которой его бизнес будет иметь пространство для роста, и сможет удовлетворять потребности тех, кто выражает иное мнение.

Выводы, сделанные авторами статьи, являются результатами наблюдений за деятельностью успешных лидеров более чем 100 организаций, а также глубокого изучения истории работы трех трансформационных лидеров, сумевших с начала 1990-х годов создать и развить крупные организации и реализовать трансформации отраслевого масштаба. Темы: Стратегический арсенал , Лидерство


Возврат к списку


Новая программа для руководителей
Даются инструменты, с помощью которых можно объяснить, доказать, рассказать более вдумчиво, почему то или иное правильно, важно, нужно сделать. Полный текст
Колин Алексей директор филиала СПБ
Программы для реального сектора
Инструменты мотивации
Подписка на новости
Тренинг для тренеров