КАК НАУЧИТЬСЯ СЛУШАТЬ ОКРУЖАЮЩИХ

КАК НАУЧИТЬСЯ СЛУШАТЬ ОКРУЖАЮЩИХ

kso (1).jpgРеферат статьи Бернарда Феррари 2012, выпуск 2

Умение слушать — важный для руководителя навык, развитием и сохранением которого зачастую пренебрегают. Многие лидеры считают, что умение слушать — это нечто само собой разумеющееся, поэтому все их усилия направлены на то, чтобы наиболее ясно выражать и эффективно представлять свои взгляды. Автор представленной статьи выделяет шесть основных моделей поведения людей, не умеющих слушать. В зависимости от обстоятельств, от ситуации и времени, человек может демонстрировать каждую из этих моделей поведения. Итак:

1. Человек-мнение. Этот человек слушает остальных лишь для того, чтобы выяснить, совпадают ли взгляды окружающих с его взглядами. Может показаться, что эти люди внимательно вас слушают, однако они делают это предвзято и зачастую их молчание вызвано лишь желанием «перезагрузиться», отдохнуть. Возможно, этими людьми движут благие намерения, однако в результате их оппоненты чувствуют себя некомфортно или даже оказываются напуганными или смущенными. Такие люди часто разносят в пух и прах идеи коллег.

2. Брюзга. Эти люди являются плохими слушателями, поскольку им мешает уверенность, что идеи их собеседника ошибочны. Естественно, что люди не чувствуют себя уверенно в диалоге с ними, а большинство просто пытаются избегать такого общения.

3. Загоняющий в ловушку. Этот тип поведения характеризуется большим количеством вопросов, зачастую риторических, направленных на то, чтобы загнать собеседника в угол. Стремящийся загнать оппонента в ловушку человек направляет диалог таким образом, чтобы прийти к необходимому ему выводу. В результате диалог с такими людьми, по сути, превращается в монолог.

4. Болтун. Такие люди могут говорить много и долго, не сказав при этом ничего. Если внимательно послушать таких людей, становится очевидно, что они не развивают диалог. Они используют идеи своего оппонента для поддержания своих собственных мыслей. После разговора с людьми, демонстрирующими такой тип поведения, может сложиться ощущение, что вы оба говорили на совершенно разные темы.

5. Человек-ответ. Основная задача любого диалога — решение проблемы, но человек­ответ умудряется генерировать ответы еще до того, как они потребовались. Им движет сильнейшее желание угодить оппоненту и произвести на него впечатление.

6. Притворщик. Эти люди делают вид, что слушают вас и даже заинтересованы в диалоге с вами, однако на самом деле этот разговор их совершенно не интересует и они уже давно сформировали свое мнение по данному вопросу. Они никогда не прислушиваются к мнению окружающих и всегда все делают по-своему.

Автор статьи предлагает три совета относительно того, как стать хорошим слушателем:

1. Демонстрируйте уважение. Руководители часто упускают один очень важный аспект: люди, вступающие с нами в диалог, зачастую имеют свежий взгляд на решение проблемы. В данном случае ваша роль как хорошего слушателя заключается в том, чтобы выделить нужную информацию и посмотреть на нее в новом свете. Проявлять уважение — вовсе не значит не задавать сложных вопросов. Даже наоборот, хорошие слушатели постоянно задают сложные вопросы, чтобы выделить информацию, необходимую для принятия верного решения. Основной задачей в данной области является обеспечение свободного и открытого обмена информацией.

2. Молчите. Автор статьи разработал для себя следующее правило построения диалога: оппонент говорит около 80% всего времени беседы, в то время как он сам — 20% времени, причем свое время он старается тратить на то, чтобы задавать вопросы, а не выражать мнение. То же касается перебивания — необходимо максимально сдерживать свое желание перебить говорящего, опровергнув его мнение, однако перебивать оппонента вопросами автор считает иногда даже необходимым — это позволяет изменять темп диалога и направлять его в нужное русло.

3. Критически оценивайте исходные предположения. Хорошие слушатели стремятся понимать и критически оценивать утверждения, которые скрыты, не лежат на поверхности диалога.

Многим руководителям тяжело занимать в беседе позицию слушателя, воспринимать информацию, осмысленную другим человеком через призму его собственных взглядов, которые могут существенно отличаться от взглядов руководителя. Однако, подчеркивает автор статьи, в этом деле полезно переступить через себя, поскольку отточенное умение слушать позволяет принимать более информированные и всесторонне обдуманные решения. Темы: Лидерство , HRM


Возврат к списку


Стратегия и стабильность
Без сомнения, обучение открыло мне двери для  новой позиции,  иначе меня бы даже не рассматривали. Полный текст
Sim Mark Global Strategic Account Director
Новая программа для руководителей
Инструменты мотивации
Подписка на новости