Операционная стратегия

1.     Система планирования операционной деятельности организации

Общая структура системы планирования деятельности организации. Планирование операционной деятельности организации и его место в общей системе планирования. Уровни планирования операционной деятельности: стратегический, тактический и оперативный. Основные задачи стратегического, тактического и оперативного планирования.

2. Стратегическое планирование деятельности организации

Понятия корпоративной стратегии, бизнес-стратегии и функциональных стратегий. Состав вопросов, относящихся к ведению корпоративной стратегии, бизнес-стратегии и функциональных стратегий. Виды функциональных стратегий. Взаимосвязи планирования операционной деятельности с планированием маркетинговой деятельности, финансовым планированием и планированием НИОКР на стратегическом уровне. Состав результатов стратегического планирования, используемый в процессе бизнес-планирования.

3. Понятие операционной стратегии организации и подходы к её разработке

Понятие операционной стратегии. Факторы, влияющие на разработку операционной стратегии. Выбор конкурентной стратегии предприятия (лидер по издержкам, широкая дифференциация, нишевая дифференциация, нишевый лидер по издержкам, best-cost стратегия).

3.1. Понятие факторов конкурентоспособности. Состав факторов конкурентоспособности: качество продукции/услуг, скорость процессов, гибкость, уровень обслуживания клиентов (надёжность), издержки. Оценка и ранжирование факторов конкурентоспособности.

Факторы качества продукции/услуг: качество проектирования/разработки продукции/услуг, качество производства продукции/оказания услуг. Факторы скорости процессов: время вывода на рынок нового продукта, время отклика на заказ клиента, длительность производственного цикла, длительность цикла конструкторско-технологической подготовки производства, др. Факторы гибкости: продуктовая гибкость, гибкость по номенклатуре, гибкость по объёмам, гибкость по срокам поставки. Фактор уровня обслуживания (надёжности): определение уровня обслуживания, понятие delivery-to-request, понятие delivery-to-promise, способы измерения уровня обслуживания клиентов, особенности измерения уровня обслуживания при различных стратегиях позиционирования продукта. Фактор издержек: уровень операционных издержек, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капитальных вложений. Ранжирование факторов конкурентоспособности: order winners, order qualifiers, delights. Использование результатов анализа факторов конкурентоспособности при принятии стратегических решений.

Сквозной бизнес-кейс: выбор конкурентной стратегии предприятия, состав факторов конкурентоспособности предприятия, состав KPI для каждого фактора и ранжирование факторов конкурентоспособности.

3.2. Процесс разработки операционной стратегии организации: анализ элементов операционной стратегии (областей принятия решений)

Понятие операционных ресурсов и операционных процессов. Виды операционных ресурсов. Понятие операционных возможностей (компетенций). Понятие ключевых операционных возможностей (компетенций).

Понятия элементов операционной стратегии: мощности, сети поставок, технологии производства и управления, развитие компетенций и организационные структуры.

Понятие и структура матрицы операционной стратегии. Подход к её формированию, способ её использования.

3.3. Управление мощностями: конфигурирование мощностей (уровень, тип и местоположение мощностей), решения по развитию мощностей (момент времени и масштаб изменения мощностей).

Состав факторов, влияющих на выбор уровня и местоположения мощностей. «Опережающая» и «догоняющая» стратегии изменения уровня мощности, их преимущества и недостатки. Компромиссная стратегия сглаживания при помощи запасов – её сущность, достоинства и недостатки. Масштаб изменения мощности: риски и выгоды, связанные с выбором масштаба изменения мощности.

Сквозной бизнес-кейс: разработка стратегии управления мощностью предприятия.

3.4. Управление сетями поставок: управление позицией в сети поставок, управление взаимоотношениями с контрагентами (в том числе понятия CRM и SRM).

Структура и характер связей в сети поставок. Выбор типа отношений с контрагентами: вертикальная интеграция, традиционные рыночные подходы, партнёрство; критерии выбора типа отношений. Вертикальная интеграция: направление интеграции, степень интеграции, баланс между вертикально интегрированными звеньями сети поставок, преимущества и недостатки вертикальной интеграции. Критерии выбора направления вертикальной интеграции. Традиционные рыночные подходы: преимущества и недостатки. Партнёрство: понятие партнёрства, построение отношений с партнёрскими организациями, маркетинговая (совместные разработки новой продукции, совместное прогнозирование и планирование спроса на продукцию и услуги), логистическая (VMI, 3PL, унификация тары и приспособлений и др.) и информационная (ERP-системы, EDI и электронный документооборот). Сравнение партнёрства и вертикальной интеграции как способов обеспечения надёжной работы сети поставок. Преимущества и риски партнёрств. Факторы, влияющие на выбор типа взаимоотношений в сети поставок. Связь между требованиями к целевым значениям факторов конкурентоспособности и типом отношений в сети поставок. Управление количественной динамикой в сетях поставок: синхронизация потоков продукции по времени и по величине потоков, координация планирования в сетях поставок, управление запасами. Управление качественной динамикой в сетях поставок: налаживание взаимопонимания между звеньями цепи поставок, трансляция требований клиента к продукции/услугам и процессу её поставки/их оказания по всей сети поставок.

Сквозной бизнес-кейс: разработка стратегии управления цепью поставок.

3.5. Управление технологиями производства и управления: состав технологий, степень автоматизации технологий, степень интеграции технологий, масштаб технологических единиц. Матрица «продукт – процесс» и её использование для принятия решений по управлению технологиями.

Сквозной бизнес-кейс: разработка стратегии управления технологиями.

3.6. Управление развитием компетенций и организационными структурами: инициативы по развитию компетенций (Lean/JIT, Кайдзен, TPM, TQM, 6 Сигма, 5S и др.), выбор организационных структур для управления текущей деятельностью и инициативами по совершенствованию деятельности.

Сквозной бизнес-кейс: разработка стратегии управления развитием компетенций и организационными структурами предприятия.

Три стадии совершенствования управления операционной стратегией: Fit (достижение соответствия операционных возможностей требованиям рынка), Sustainability (обеспечение устойчивости соответствия операционных возможностей требованиям рынка), Risk Management (оценка и минимизация рисков, угрожающих устойчивости организации).

3.7. Управление рисками как часть операционной стратегии.

Вероятность риска, мера ущерба, стоимость реагирования. Оценка величины риска и выбор способа реагирования на риск (принятие, избегание, переадресация, снижение).

Сквозной бизнес-кейс: разработка стратегии управления рисками.


Тьюторы программы:

Гаврилов Дмитрий автор и ведущий программ по операционному менеджменту, APICS CPIM, CSCP, CLTD, SCOR-P, APICS Master Instructor.
Новая программа для руководителей
Открытая Школа Бизнеса стала для меня, прежде всего, школой личностного роста. Полный текст
Боровкова Елена Руководитель
Программы для реального сектора
Подписка на новости
Тренинг для тренеров