Операционная стратегия

1.     Система планирования операционной деятельности организации

Общая структура системы планирования деятельности организации. Планирование операционной деятельности организации и его место в общей системе планирования. Уровни планирования операционной деятельности: стратегический, тактический и оперативный. Основные задачи стратегического, тактического и оперативного планирования.

2. Стратегическое планирование деятельности организации

Понятия корпоративной стратегии, бизнес-стратегии и функциональных стратегий. Состав вопросов, относящихся к ведению корпоративной стратегии, бизнес-стратегии и функциональных стратегий. Виды функциональных стратегий. Взаимосвязи планирования операционной деятельности с планированием маркетинговой деятельности, финансовым планированием и планированием НИОКР на стратегическом уровне. Состав результатов стратегического планирования, используемый в процессе бизнес-планирования.

3. Понятие операционной стратегии организации и подходы к её разработке

Понятие операционной стратегии. Факторы, влияющие на разработку операционной стратегии. Выбор конкурентной стратегии предприятия (лидер по издержкам, широкая дифференциация, нишевая дифференциация, нишевый лидер по издержкам, best-cost стратегия).

3.1. Понятие факторов конкурентоспособности. Состав факторов конкурентоспособности: качество продукции/услуг, скорость процессов, гибкость, уровень обслуживания клиентов (надёжность), издержки. Оценка и ранжирование факторов конкурентоспособности.

Факторы качества продукции/услуг: качество проектирования/разработки продукции/услуг, качество производства продукции/оказания услуг. Факторы скорости процессов: время вывода на рынок нового продукта, время отклика на заказ клиента, длительность производственного цикла, длительность цикла конструкторско-технологической подготовки производства, др. Факторы гибкости: продуктовая гибкость, гибкость по номенклатуре, гибкость по объёмам, гибкость по срокам поставки. Фактор уровня обслуживания (надёжности): определение уровня обслуживания, понятие delivery-to-request, понятие delivery-to-promise, способы измерения уровня обслуживания клиентов, особенности измерения уровня обслуживания при различных стратегиях позиционирования продукта. Фактор издержек: уровень операционных издержек, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капитальных вложений. Ранжирование факторов конкурентоспособности: order winners, order qualifiers, delights. Использование результатов анализа факторов конкурентоспособности при принятии стратегических решений.

Сквозной бизнес-кейс: выбор конкурентной стратегии предприятия, состав факторов конкурентоспособности предприятия, состав KPI для каждого фактора и ранжирование факторов конкурентоспособности.

3.2. Процесс разработки операционной стратегии организации: анализ элементов операционной стратегии (областей принятия решений)

Понятие операционных ресурсов и операционных процессов. Виды операционных ресурсов. Понятие операционных возможностей (компетенций). Понятие ключевых операционных возможностей (компетенций).

Понятия элементов операционной стратегии: мощности, сети поставок, технологии производства и управления, развитие компетенций и организационные структуры.

Понятие и структура матрицы операционной стратегии. Подход к её формированию, способ её использования.

3.3. Управление мощностями: конфигурирование мощностей (уровень, тип и местоположение мощностей), решения по развитию мощностей (момент времени и масштаб изменения мощностей).

Состав факторов, влияющих на выбор уровня и местоположения мощностей. «Опережающая» и «догоняющая» стратегии изменения уровня мощности, их преимущества и недостатки. Компромиссная стратегия сглаживания при помощи запасов – её сущность, достоинства и недостатки. Масштаб изменения мощности: риски и выгоды, связанные с выбором масштаба изменения мощности.

Сквозной бизнес-кейс: разработка стратегии управления мощностью предприятия.

3.4. Управление сетями поставок: управление позицией в сети поставок, управление взаимоотношениями с контрагентами (в том числе понятия CRM и SRM).

Структура и характер связей в сети поставок. Выбор типа отношений с контрагентами: вертикальная интеграция, традиционные рыночные подходы, партнёрство; критерии выбора типа отношений. Вертикальная интеграция: направление интеграции, степень интеграции, баланс между вертикально интегрированными звеньями сети поставок, преимущества и недостатки вертикальной интеграции. Критерии выбора направления вертикальной интеграции. Традиционные рыночные подходы: преимущества и недостатки. Партнёрство: понятие партнёрства, построение отношений с партнёрскими организациями, маркетинговая (совместные разработки новой продукции, совместное прогнозирование и планирование спроса на продукцию и услуги), логистическая (VMI, 3PL, унификация тары и приспособлений и др.) и информационная (ERP-системы, EDI и электронный документооборот). Сравнение партнёрства и вертикальной интеграции как способов обеспечения надёжной работы сети поставок. Преимущества и риски партнёрств. Факторы, влияющие на выбор типа взаимоотношений в сети поставок. Связь между требованиями к целевым значениям факторов конкурентоспособности и типом отношений в сети поставок. Управление количественной динамикой в сетях поставок: синхронизация потоков продукции по времени и по величине потоков, координация планирования в сетях поставок, управление запасами. Управление качественной динамикой в сетях поставок: налаживание взаимопонимания между звеньями цепи поставок, трансляция требований клиента к продукции/услугам и процессу её поставки/их оказания по всей сети поставок.

Сквозной бизнес-кейс: разработка стратегии управления цепью поставок.

3.5. Управление технологиями производства и управления: состав технологий, степень автоматизации технологий, степень интеграции технологий, масштаб технологических единиц. Матрица «продукт – процесс» и её использование для принятия решений по управлению технологиями.

Сквозной бизнес-кейс: разработка стратегии управления технологиями.

3.6. Управление развитием компетенций и организационными структурами: инициативы по развитию компетенций (Lean/JIT, Кайдзен, TPM, TQM, 6 Сигма, 5S и др.), выбор организационных структур для управления текущей деятельностью и инициативами по совершенствованию деятельности.

Сквозной бизнес-кейс: разработка стратегии управления развитием компетенций и организационными структурами предприятия.

Три стадии совершенствования управления операционной стратегией: Fit (достижение соответствия операционных возможностей требованиям рынка), Sustainability (обеспечение устойчивости соответствия операционных возможностей требованиям рынка), Risk Management (оценка и минимизация рисков, угрожающих устойчивости организации).

3.7. Управление рисками как часть операционной стратегии.

Вероятность риска, мера ущерба, стоимость реагирования. Оценка величины риска и выбор способа реагирования на риск (принятие, избегание, переадресация, снижение).

Сквозной бизнес-кейс: разработка стратегии управления рисками.


Тьюторы программы:

Гаврилов Дмитрий автор и ведущий программ по операционному менеджменту, APICS CPIM, CSCP, CLTD, SCOR-P, APICS Master Instructor.
Новая программа для руководителей
Я очень рада, что остановила свой выбор именно на этой программе. Если ваша компания нацелена на развитие, то эта программа даст вам массу инструментов для работы с людьми и их развитием. Полный текст
Виноградова Оксана HR директор
Программы для реального сектора
Инструменты мотивации
Тренинг для тренеров