о В ЗДОРОВОМ ТЕЛЕ ЗДОРОВЫЙ ДУХ Статья. Взгляните на жизнь глазами сотрудников
Реферат статьи Джулиана Биркиншоу, Вилы Роллинс и Стефано Таркони
Львиная доля литературы по менеджменту и лидерству основывается на интервью, взятых у конкретных руководителей, в которых они рассказывают о своих взглядах и подходах к управлению. В резюме — советы авторов, адресованные менеджерам, о том, как начать работать лучше. Но основная задача менеджера — управлять. И управлять людьми!
Представленная статья основана на результатах исследования, в рамках которого авторы провели более 50 интервью с сотрудниками различных компаний, а также более 200 анкетных опросов — авторы пытались поставить в центр менеджмента наемного сотрудника, а не руководителя, и с этой точки зрения изучить вопросы мотивации, вовлеченности, возникающие проблемы. А также отношения с непосредственными начальниками и их роль в формировании рабочей обстановки. В результате, авторы утвердились во мнении, что эффективный менеджер при работе с людьми должен придерживаться личностноориентированного подхода. Данный подход начинается с глубокого понимания мировоззрения сотрудников. При этом менеджер может увидеть их сильные стороны, поддержать в стремлениях, помочь преодолеть страх. Результатом такого подхода станет возможность достижения персональных целей и целей компании каждым сотрудником.
Чего хотят сотрудники?
Важными и ценными параметрами деятельности большинство сотрудников считают следующие:
• ответственность за чтото важное;
• высокий уровень свободы в достижении результата;
• возможность учиться и развиваться;
• хороший коллектив;
• признание заслуг в работе.
Эти параметры выделили и операторы станков, и работники отелей, и системные администраторы, и другие. В то же время финансовая составляющая и тяжесть труда практически не упоминались.
Чего они боятся?
Мотивировать и заинтересовать сотрудников можно также через устранение негативных впечатлений от работы. Дальновидный менеджер постарается не только элиминировать негатив, но и привнести позитивные изменения в жизнь подчиненных. Список основных страхов, проблем и разочарований работников включает семь позиций (по убыванию значимости):
• отсутствие возможностей для личностного роста;
• боязнь не оправдать доверие;
• беспокойство, связанное со стрессом на работе;
• недовольство неэффективностью процессов;
• боязнь «не вписаться»;
• обеспокоенность неопределенностью и переменами;
• боязнь сокращения.
Для того чтобы успешно «работать» с иерархией страхов, важно выяснить, какие проблемы подчиненных решаются наиболее просто и быстро. Более тонкий момент — то, что беспокоит подчиненных, может указывать и на их общую жизненную ситуацию. С каждым конкретным человеком следует решать конкретную проблему. Но не стоит пытаться решить все проблемы в жизни сотрудника. Иерархия страхов, в данном случае, относится только к проблемам на работе.
Хороший / плохой начальник
Проведенные опросы сотрудников компаний выявили качества, которыми обладают «хорошие» и «плохие» начальники (см. таблицу 1):
Таблица 1. Качества, проявляемые начальниками
Хороший
Плохой
• дает интересные поручения;
• создает рабочее пространство;
• оказывает поддержку;
• признает заслуги;
• не боится принимать жесткие решения.
• ставит размытые цели;
• копается в мелочах, вмешивается в работу;
• сосредоточен только на своей работе;
• не дает обратной связи;
• ставит в неловкое положение.
Но осознание своих отрицательных сторон еще не делает плохого начальника хорошим. Для этого ему потребуется преодолеть некоторые управленческие барьеры:
• Управлять сложнее, чем может показаться. Здесь главное соблюсти баланс. Поставленная задача должна быть сложной, но выполнимой. И свободы действий для нее должно хватать, но не быть в излишке. Также следует помнить, что каждый человек индивидуален. Его личность не ограничивается набором навыков. Требуется дифференцированный подход.
• Приоритеты и ограниченное время. Для продуктивной работы должна быть обеспечена обратная связь начальника с каждым подчиненным. Чем больше подчиненных, тем сложнее ее установить и поддерживать, поскольку частые командировки, работа с начальниками других отделов и владельцами отнимают много времени. И это в нормальных условиях, не говоря уже про кризис.
• Неинтуитивное поведение. Ученые доказали, что люди в большей или меньшей степени эгоистичны, склонны к контролю и риску — это происходит интуитивно. От руководителя требуется избегать крайностей, не поддаваться эмоциональным порывам, то есть постоянно следить за собой.
Управленческая работа нелегка. Для совершенствования в ней авторы рекомендуют начать с трех шагов.
I. Цели и реализация
Смотрите на вещи глазами подчиненных. Для этого потребуются следующие мероприятия:
• Регулярные совещания с подчиненными. Встречи с подчиненными, находящимися на одну, две ступени ниже должны быть частью стратегии компании.
• Webобщение, чаты и форумы, микроблоги.
• Работа на передней линии. Руководителям полезно несколько дней в год поработать на кассе или постоять за стойкой консультанта.
• Походы в ближайший магазин. Они позволят встретить там подчиненных и пообщаться в неформальной обстановке.
• Обратное наставничество. Речь идет об общении с более молодыми подчиненными. Кроме того, можно взять советника на 10 лет моложе себя. Это позволит руководителю понимать интересы и стремления следующих поколений.
II. Комплексная работа
Любая, даже рутинная, работа должна быть частью какогото проекта. При работе над проектом люди вовлечены в процесс гораздо сильнее, соответственно, и КПД такой работы выше. Для этого потребуется определить:
• конкретную цель работы;
• крайние сроки;
• исполнителя и ответственное лицо.
III. Полномочия
Существует ряд функций, дублируемых на разных уровнях. Это приводит к разногласиям и напряженности. Поэтому необходимо делегирование полномочий. То есть для руководителя имеет смысл отказаться от ряда функций, если их уже выполняет подчиненный. Можно представить, что через несколько лет этих функций не будет вовсе, а сейчас подчиненные тренируются, выполняя их. Одним словом, функции не должны дублироваться между руководителем и специалистом.
Безусловно, хороший управленец периодически сам нуждается в консультациях и помощи. Но если он нашел общий язык с подчиненными, понимает их стремления и разделяет их, у него есть все шансы на успех.
Источники: Business Strategy Review
Львиная доля литературы по менеджменту и лидерству основывается на интервью, взятых у конкретных руководителей, в которых они рассказывают о своих взглядах и подходах к управлению. В резюме — советы авторов, адресованные менеджерам, о том, как начать работать лучше. Но основная задача менеджера — управлять. И управлять людьми!
Представленная статья основана на результатах исследования, в рамках которого авторы провели более 50 интервью с сотрудниками различных компаний, а также более 200 анкетных опросов — авторы пытались поставить в центр менеджмента наемного сотрудника, а не руководителя, и с этой точки зрения изучить вопросы мотивации, вовлеченности, возникающие проблемы. А также отношения с непосредственными начальниками и их роль в формировании рабочей обстановки. В результате, авторы утвердились во мнении, что эффективный менеджер при работе с людьми должен придерживаться личностноориентированного подхода. Данный подход начинается с глубокого понимания мировоззрения сотрудников. При этом менеджер может увидеть их сильные стороны, поддержать в стремлениях, помочь преодолеть страх. Результатом такого подхода станет возможность достижения персональных целей и целей компании каждым сотрудником.
Чего хотят сотрудники?
Важными и ценными параметрами деятельности большинство сотрудников считают следующие:
• ответственность за чтото важное;
• высокий уровень свободы в достижении результата;
• возможность учиться и развиваться;
• хороший коллектив;
• признание заслуг в работе.
Эти параметры выделили и операторы станков, и работники отелей, и системные администраторы, и другие. В то же время финансовая составляющая и тяжесть труда практически не упоминались.
Чего они боятся?
Мотивировать и заинтересовать сотрудников можно также через устранение негативных впечатлений от работы. Дальновидный менеджер постарается не только элиминировать негатив, но и привнести позитивные изменения в жизнь подчиненных. Список основных страхов, проблем и разочарований работников включает семь позиций (по убыванию значимости):
• отсутствие возможностей для личностного роста;
• боязнь не оправдать доверие;
• беспокойство, связанное со стрессом на работе;
• недовольство неэффективностью процессов;
• боязнь «не вписаться»;
• обеспокоенность неопределенностью и переменами;
• боязнь сокращения.
Для того чтобы успешно «работать» с иерархией страхов, важно выяснить, какие проблемы подчиненных решаются наиболее просто и быстро. Более тонкий момент — то, что беспокоит подчиненных, может указывать и на их общую жизненную ситуацию. С каждым конкретным человеком следует решать конкретную проблему. Но не стоит пытаться решить все проблемы в жизни сотрудника. Иерархия страхов, в данном случае, относится только к проблемам на работе.
Хороший / плохой начальник
Проведенные опросы сотрудников компаний выявили качества, которыми обладают «хорошие» и «плохие» начальники (см. таблицу 1):
Таблица 1. Качества, проявляемые начальниками
Хороший
Плохой
• дает интересные поручения;
• создает рабочее пространство;
• оказывает поддержку;
• признает заслуги;
• не боится принимать жесткие решения.
• ставит размытые цели;
• копается в мелочах, вмешивается в работу;
• сосредоточен только на своей работе;
• не дает обратной связи;
• ставит в неловкое положение.
Но осознание своих отрицательных сторон еще не делает плохого начальника хорошим. Для этого ему потребуется преодолеть некоторые управленческие барьеры:
• Управлять сложнее, чем может показаться. Здесь главное соблюсти баланс. Поставленная задача должна быть сложной, но выполнимой. И свободы действий для нее должно хватать, но не быть в излишке. Также следует помнить, что каждый человек индивидуален. Его личность не ограничивается набором навыков. Требуется дифференцированный подход.
• Приоритеты и ограниченное время. Для продуктивной работы должна быть обеспечена обратная связь начальника с каждым подчиненным. Чем больше подчиненных, тем сложнее ее установить и поддерживать, поскольку частые командировки, работа с начальниками других отделов и владельцами отнимают много времени. И это в нормальных условиях, не говоря уже про кризис.
• Неинтуитивное поведение. Ученые доказали, что люди в большей или меньшей степени эгоистичны, склонны к контролю и риску — это происходит интуитивно. От руководителя требуется избегать крайностей, не поддаваться эмоциональным порывам, то есть постоянно следить за собой.
Управленческая работа нелегка. Для совершенствования в ней авторы рекомендуют начать с трех шагов.
I. Цели и реализация
Смотрите на вещи глазами подчиненных. Для этого потребуются следующие мероприятия:
• Регулярные совещания с подчиненными. Встречи с подчиненными, находящимися на одну, две ступени ниже должны быть частью стратегии компании.
• Webобщение, чаты и форумы, микроблоги.
• Работа на передней линии. Руководителям полезно несколько дней в год поработать на кассе или постоять за стойкой консультанта.
• Походы в ближайший магазин. Они позволят встретить там подчиненных и пообщаться в неформальной обстановке.
• Обратное наставничество. Речь идет об общении с более молодыми подчиненными. Кроме того, можно взять советника на 10 лет моложе себя. Это позволит руководителю понимать интересы и стремления следующих поколений.
II. Комплексная работа
Любая, даже рутинная, работа должна быть частью какогото проекта. При работе над проектом люди вовлечены в процесс гораздо сильнее, соответственно, и КПД такой работы выше. Для этого потребуется определить:
• конкретную цель работы;
• крайние сроки;
• исполнителя и ответственное лицо.
III. Полномочия
Существует ряд функций, дублируемых на разных уровнях. Это приводит к разногласиям и напряженности. Поэтому необходимо делегирование полномочий. То есть для руководителя имеет смысл отказаться от ряда функций, если их уже выполняет подчиненный. Можно представить, что через несколько лет этих функций не будет вовсе, а сейчас подчиненные тренируются, выполняя их. Одним словом, функции не должны дублироваться между руководителем и специалистом.
Безусловно, хороший управленец периодически сам нуждается в консультациях и помощи. Но если он нашел общий язык с подчиненными, понимает их стремления и разделяет их, у него есть все шансы на успех.
Источники: Business Strategy Review