Контроль или развитие: менеджер на перепутье
Реферат статьи Джулза Годдарда и Тони Экклса
Одна из наиболее распространенных сложностей, с которыми часто сталкиваются акционеры многих компаний, связана с тем, что менеджеры не склонны к риску. Более того, в условиях кризиса управленцы не хотят рисковать совсем – стремление к безопасности и страх перед провалом отбивают у них желание проявить какую бы то ни было инициативу. Современный кризис характеризуется тем, что лишь немногие отваживаются рисковать по-настоящему.
Авторы отмечают, что эти две стратегии – стремление к тотальной безопасности и желание рискнуть – описывают лишь граничные ситуации, между ними – огромное многообразие промежуточных вариантов. Основные альтернативы авторы связывают со стремлениями к контролю и развитию. Как правило, каждой из глобальных стратегий, свойственен определенный набор признаков достаточно явно противостоящих друг другу: известный – новый, предсказуемый – неожиданный, надежный – сомнительный, рациональный – интуитивный и т.п. Руководители, придерживающиеся стратегии контроля, могут быть описаны как люди долга – обязанности перед акционерами и сотрудниками не дают им возможности часто рисковать. Стратегия развития характерна для людей, склонных к познанию – интерес движет их действиями в бизнесе. Авторы считают, что для них деятельность – некоторая последовательность экспериментов, позволяющих им лучше понимать будущее. Впрочем, практически в каждом руководителе совмещены качества этих двух групп: административная деятельность предполагает склонность к контролю, а необходимость развития подразумевает поддержку инноваций. Поэтому важно найти разумное соотношение между этими двумя направлениями, сделать так, чтобы они не мешали друг другу. Регулирование предполагает надзор над реализацией целей, вознаграждением, статистикой и учетом для обеспечения стратегической устойчивости организации. Творчество, очевидно, отвечает за выдвижение новых идей, критику старых подходов, поиск возможностей и осуществление экспериментов для обеспечения развития.
Авторы выделяют четыре возможных варианта действий на выбор менеджерам в процессе принятия управленческих решений:
I. Традиционный вариант, основанный на контроле. Менеджмент как наука традиционно занимается изучением именно этой ситуации, то есть возможности при помощи контроля, в том или ином его проявлении, эффективно управлять компанией. По сути, говорят авторы, такой вариант парадоксален: он предполагает иррациональную веру в способности руководителей других компаний принимать верные решения на основании некоторого «озарения» и, одновременно, крайний рационализм при руководстве собственным бизнесом. Авторы видят в этом парадокс: роль творческого начала признается, но отводится другим людям.
II. Вариант, связанный с ориентацией на бизнес-циклы. В этом случае наиболее важными являются ожидания управленцев, их пессимизм или оптимизм. Действия руководителей предопределяются тем, чего они ожидают, в результате они действуют так, как будто прогнозируемое ими будущее уже осуществилось. В свою очередь, это способствует реализации ожидаемого варианта и убеждает менеджеров в его неизбежности.
III. Альтернатива, подразумевающая возможность самоанализа: управленец ориентируется на свое настроение и ожидание, но понимает, что они не являются реальным будущим, а потому действует более рационально.
IV. Наконец, менеджеры могут реагировать на реальные изменения конъюнктуры и в условиях стабильности выбирать консервативную стратегию контроля, а в случае кризиса – стратегию развития. Авторы статьи подчеркивают: «Тяжелые времена плохи для плохого бизнеса, но хороши для хорошего бизнеса, тогда как хорошие времена хороши для всех».
Одна из наиболее распространенных сложностей, с которыми часто сталкиваются акционеры многих компаний, связана с тем, что менеджеры не склонны к риску. Более того, в условиях кризиса управленцы не хотят рисковать совсем – стремление к безопасности и страх перед провалом отбивают у них желание проявить какую бы то ни было инициативу. Современный кризис характеризуется тем, что лишь немногие отваживаются рисковать по-настоящему.
Авторы отмечают, что эти две стратегии – стремление к тотальной безопасности и желание рискнуть – описывают лишь граничные ситуации, между ними – огромное многообразие промежуточных вариантов. Основные альтернативы авторы связывают со стремлениями к контролю и развитию. Как правило, каждой из глобальных стратегий, свойственен определенный набор признаков достаточно явно противостоящих друг другу: известный – новый, предсказуемый – неожиданный, надежный – сомнительный, рациональный – интуитивный и т.п. Руководители, придерживающиеся стратегии контроля, могут быть описаны как люди долга – обязанности перед акционерами и сотрудниками не дают им возможности часто рисковать. Стратегия развития характерна для людей, склонных к познанию – интерес движет их действиями в бизнесе. Авторы считают, что для них деятельность – некоторая последовательность экспериментов, позволяющих им лучше понимать будущее. Впрочем, практически в каждом руководителе совмещены качества этих двух групп: административная деятельность предполагает склонность к контролю, а необходимость развития подразумевает поддержку инноваций. Поэтому важно найти разумное соотношение между этими двумя направлениями, сделать так, чтобы они не мешали друг другу. Регулирование предполагает надзор над реализацией целей, вознаграждением, статистикой и учетом для обеспечения стратегической устойчивости организации. Творчество, очевидно, отвечает за выдвижение новых идей, критику старых подходов, поиск возможностей и осуществление экспериментов для обеспечения развития.
Авторы выделяют четыре возможных варианта действий на выбор менеджерам в процессе принятия управленческих решений:
I. Традиционный вариант, основанный на контроле. Менеджмент как наука традиционно занимается изучением именно этой ситуации, то есть возможности при помощи контроля, в том или ином его проявлении, эффективно управлять компанией. По сути, говорят авторы, такой вариант парадоксален: он предполагает иррациональную веру в способности руководителей других компаний принимать верные решения на основании некоторого «озарения» и, одновременно, крайний рационализм при руководстве собственным бизнесом. Авторы видят в этом парадокс: роль творческого начала признается, но отводится другим людям.
II. Вариант, связанный с ориентацией на бизнес-циклы. В этом случае наиболее важными являются ожидания управленцев, их пессимизм или оптимизм. Действия руководителей предопределяются тем, чего они ожидают, в результате они действуют так, как будто прогнозируемое ими будущее уже осуществилось. В свою очередь, это способствует реализации ожидаемого варианта и убеждает менеджеров в его неизбежности.
III. Альтернатива, подразумевающая возможность самоанализа: управленец ориентируется на свое настроение и ожидание, но понимает, что они не являются реальным будущим, а потому действует более рационально.
IV. Наконец, менеджеры могут реагировать на реальные изменения конъюнктуры и в условиях стабильности выбирать консервативную стратегию контроля, а в случае кризиса – стратегию развития. Авторы статьи подчеркивают: «Тяжелые времена плохи для плохого бизнеса, но хороши для хорошего бизнеса, тогда как хорошие времена хороши для всех».