Эффективные коммуникации: создание общего смысла
Реферат статьи Гейл Т. Фэрхерст
К сожалению, говорит автор представленной статьи, сегодня многие лидеры не придают должного значения коммуникации с сотрудниками, считают ее чем-то само собой разумеющимся. Автор говорит о необходимости отойти от представления, что коммуникация — это просто передача сообщения. Коммуникация, по его мнению, — это совместное создание смысла.
Такой подход к коммуникации предполагает, что самым важным, однако недооцененным, коммуникационным навыком лидера является навык определять рамки проблемы. Этот навык подразумевает умение определять суть, тип проблемы и связанные с ней задачи. Когда лидер общается с кем-либо через призму своего представления о рамках «сложившейся здесь и сейчас ситуации», он придает форму реальности.
Что влияет на правильное восприятие реальной ситуации лидером? Во-первых, лидеры организаций часто сами создают ситуации, на которые им приходится впоследствии реагировать. Однако большинство лидеров скорее согласятся с этим утверждением в отношении окружающих, но не в отношении себя. В психологии этот эффект называется фундаментальной ошибкой атрибуции — мы воспринимаем наше поведение как результат воздействия конкретной ситуации, а поведение окружающих как осознанный выбор, который позволяет определить качества личности. Во-вторых, лидеры управляют смыслом, они становятся лидерами, потому что обладают способностью преобразовывать неопределенность в картину реальной ситуации, устанавливая при этом смысловую связь с окружающими.
Но секрет эффективной коммуникации лидера заключается не только в правильной интерпретации неопределенности, существуют еще три не менее важных критерия:
I. Определение временных рамок. Для лидера очень важно адекватно оценивать момент, понимать, чего конкретно и когда от него ждут окружающие и действовать соответственно этому пониманию.
II. Определение задач и типа проблемы. Существует три основных типа проблем, с которыми сталкиваются лидеры:
1) серьезные, опасные проблемы (самые трудные для определения, запутанные и сложные в решении),
2) бытовые, несерьезные трудности (не обязательно простые в решении, но имеющие стандартные пути разрешения), и
3) кризисы.
Для каждого типа проблемы необходимо применять различный стиль управления. При решении проблем, связанных с кризисом, наиболее эффективны руководители, отличающиеся достаточно авторитарным стилем руководства, так как они смогут работать и находить ответы в условиях хаоса. Руководители-менеджеры лучше всего справляются с решением рутинных проблем, поскольку они ориентированы на процесс и выполнение задач. Лидеры же идеально подходят для решения сложных, запутанных задач, так как они умеют правильно направлять диалог и формировать правильные связи, чтобы наиболее эффективно решать проблемы.
III. Понимание проблемы «очевидных вещей». Лидеры и менеджеры организации слишком часто не уделяют должного внимания элементам взаимодействия, которые кажутся рутинными, тривиальными. Речь идет про встраивание видения, этического кодекса и инициатив по изменениям в работу организации.
Так, часто в ситуациях неопределенности или при возникновении дилеммы никто не обращается к видению организации, которое должно становиться источником критериев принятия решений. Также, далеко не все осознают, что видение может и должно развиваться, а не раз и навсегда зафиксировано, это продукт диалога внутри организации.
То же самое касается и инициатив, связанных с проведением изменений — руководители слишком часто упускают из виду сомнения, которые высказывают их сотрудники, или свои собственные сомнения, либо забывают поделиться с сотрудниками своим энтузиазмом по поводу изменений, полагая, что положительный потенциал очевиден и для персонала.
Кодекс поведения часто забывают прочно связывать с приоритетами организации, что вызывает общее чувство некоторого диссонанса.
Наконец, слишком часто забывают о таком важном элементе, как время на размышления, которое воспринимается как роскошь. В результате многие моменты, важные для точного и адекватного понимания окружающей обстановки, складывающихся ситуаций и развития событий, просто оказываются за пределами системы координат, в которой сотрудники и лидеры воспринимают действительность.
К сожалению, говорит автор представленной статьи, сегодня многие лидеры не придают должного значения коммуникации с сотрудниками, считают ее чем-то само собой разумеющимся. Автор говорит о необходимости отойти от представления, что коммуникация — это просто передача сообщения. Коммуникация, по его мнению, — это совместное создание смысла.
Такой подход к коммуникации предполагает, что самым важным, однако недооцененным, коммуникационным навыком лидера является навык определять рамки проблемы. Этот навык подразумевает умение определять суть, тип проблемы и связанные с ней задачи. Когда лидер общается с кем-либо через призму своего представления о рамках «сложившейся здесь и сейчас ситуации», он придает форму реальности.
Что влияет на правильное восприятие реальной ситуации лидером? Во-первых, лидеры организаций часто сами создают ситуации, на которые им приходится впоследствии реагировать. Однако большинство лидеров скорее согласятся с этим утверждением в отношении окружающих, но не в отношении себя. В психологии этот эффект называется фундаментальной ошибкой атрибуции — мы воспринимаем наше поведение как результат воздействия конкретной ситуации, а поведение окружающих как осознанный выбор, который позволяет определить качества личности. Во-вторых, лидеры управляют смыслом, они становятся лидерами, потому что обладают способностью преобразовывать неопределенность в картину реальной ситуации, устанавливая при этом смысловую связь с окружающими.
Но секрет эффективной коммуникации лидера заключается не только в правильной интерпретации неопределенности, существуют еще три не менее важных критерия:
I. Определение временных рамок. Для лидера очень важно адекватно оценивать момент, понимать, чего конкретно и когда от него ждут окружающие и действовать соответственно этому пониманию.
II. Определение задач и типа проблемы. Существует три основных типа проблем, с которыми сталкиваются лидеры:
1) серьезные, опасные проблемы (самые трудные для определения, запутанные и сложные в решении),
2) бытовые, несерьезные трудности (не обязательно простые в решении, но имеющие стандартные пути разрешения), и
3) кризисы.
Для каждого типа проблемы необходимо применять различный стиль управления. При решении проблем, связанных с кризисом, наиболее эффективны руководители, отличающиеся достаточно авторитарным стилем руководства, так как они смогут работать и находить ответы в условиях хаоса. Руководители-менеджеры лучше всего справляются с решением рутинных проблем, поскольку они ориентированы на процесс и выполнение задач. Лидеры же идеально подходят для решения сложных, запутанных задач, так как они умеют правильно направлять диалог и формировать правильные связи, чтобы наиболее эффективно решать проблемы.
III. Понимание проблемы «очевидных вещей». Лидеры и менеджеры организации слишком часто не уделяют должного внимания элементам взаимодействия, которые кажутся рутинными, тривиальными. Речь идет про встраивание видения, этического кодекса и инициатив по изменениям в работу организации.
Так, часто в ситуациях неопределенности или при возникновении дилеммы никто не обращается к видению организации, которое должно становиться источником критериев принятия решений. Также, далеко не все осознают, что видение может и должно развиваться, а не раз и навсегда зафиксировано, это продукт диалога внутри организации.
То же самое касается и инициатив, связанных с проведением изменений — руководители слишком часто упускают из виду сомнения, которые высказывают их сотрудники, или свои собственные сомнения, либо забывают поделиться с сотрудниками своим энтузиазмом по поводу изменений, полагая, что положительный потенциал очевиден и для персонала.
Кодекс поведения часто забывают прочно связывать с приоритетами организации, что вызывает общее чувство некоторого диссонанса.
Наконец, слишком часто забывают о таком важном элементе, как время на размышления, которое воспринимается как роскошь. В результате многие моменты, важные для точного и адекватного понимания окружающей обстановки, складывающихся ситуаций и развития событий, просто оказываются за пределами системы координат, в которой сотрудники и лидеры воспринимают действительность.