Как эффективно организовать мозговой штурм
Реферат статьи Кевина Койна и Шона Койна
Авторы представленной статьи предлагают свой подход к организации процесса мозгового штурма. Они опираются на опыт организации подобных мероприятий в рамках более чем 200 проектов, которые осуществлялись более чем в 150 компаниях разных отраслей. Основные проблемы традиционного подхода авторы видят в том, что на деле в ходе такого мероприятия значительное число участников просто ожидают окончания, другие изредка вставляют отдельные реплики и несколько человек доминируют в обсуждении, представляя собственные, уже заготовленные идеи. В итоге слабая структуризация процесса приводит к слабому результату.
Для организации эффективного поиска новых идей авторы статьи предлагают следовать следующим рекомендациям:
1. Определите критерии принятия решений в вашей компании. Необходимо четко определить, какие именно идеи вам необходимы, касаются они, например, новых продуктов или работы с клиентами. Важно понять (и иногда озвучить), по каким критериям будут отбираться идеи. Например, если организация не имеет возможности расходовать большое количество средств на воплощение какой-либо идеи, необходимо сразу дать об этом знать участникам мозгового штурма. То же касается внешних условий ведения бизнеса, которые всегда создают определенные ограничения.
2. Задавайте правильные вопросы. На практике это означает построение работы вокруг серии направляющих вопросов, которые ваша команда может исследовать в небольших группах в рамках серии мероприятий по генерированию идей. Важно сформировать вопросы, обладающие двумя характеристиками. Во-первых, они должны заставлять участников следовать по новому, незнакомому пути решения проблемы. Во-вторых, они должны ограничивать направление, в котором должны мыслить участники, но не настолько, чтобы подразумевать определенные ответы или выводы. Опыт авторов показывает, что достаточно 15-20 таких вопросов для группы из 20 человек.
3. Выбирайте подходящих участников. Тут все просто — выбирайте тех, кто в состоянии ответить на ваши вопросы. Неважно, какое положение в компании занимает человек, нужно обращать внимание на его компетенцию, на его навыки и опыт.
4. Разделяйте и властвуйте. Не стоит заставлять участников обсуждать множество вопросов по много часов. Вместо этого разделите их на подгруппы, состоящие из 3—5 человек, занимающиеся плотным изучением одного вопроса в течение получаса. Почему именно такое количество человек? Социальной нормой поведения для такого количества человек является обсуждение, для большего количества человек — молчание. При создании таких подгрупп важно изолировать людей, которые по тем или иным причинам могут помешать процессу генерирования идей (высокое начальство, профильные специалисты и т. д.) в отдельные группы. Так вы повысите эффективность всех групп — начальство не будет своим авторитетом мешать простым сотрудникам выдвигать идеи и будет достаточно эффективно работать в своей группе. В итоге необходимо разделить имеющиеся у вас 15-20 вопросов на группы, примерно по 5 вопросов на группу, и начать обсуждение.
5. На старт, внимание, марш! После того как участники обсуждения прибыли, но перед тем как разделять их на группы, убедитесь, что они понимают, чего вы от них ожидаете. Стоит пояснить участникам, что, несмотря на первое общее впечатление слишком медленной работы, после нескольких встреч рабочих групп в течении дня к концу дня хороших идей будет достаточно. Объясните им, что нормальным будет представить по каждому вопросу лишь 2 или 3 стоящих варианта решения. Если у кого-то из участников появляется отличная идея, не относящаяся к обсуждаемому вопросу, попросите его записать ее и поделиться ею позже.
6. Завершение работы. К концу дня каждая группа представит около 15 интересных идей. Если учесть, что всего в работе принимают участие несколько групп, то в итоге к концу дня у вас будет около 60 идей. Чего не нужно делать, так это требовать от всей группы выбрать наиболее интересные идеи. Скорее всего, часть участников не будут иметь необходимого понимания критериев отбора с точки зрения управления всей организацией. Вместо этого попросите подгруппы сузить свой список идей и только потом озвучить его всей группе. На этом закройте собрание и объясните его участникам, по какому принципу будут выбираться идеи и как участники узнают о том, кто победил.
7. Быстро доведите дело до конца. Решения и последующие шаги должны быть произведены быстро и полностью. Конечно, это не значит, что необдуманные решения должны сразу воплощаться в жизнь. Можно, например, назначить финальное обсуждение решений на следующий день после совещания, и на нем объяснить всем участникам, какие идеи были выбраны и почему другие вам не подходят. Такой подход, подчеркивают авторы статьи, не деморализует авторов «проигравших» идей, наоборот, они чувствуют, что их услышали и в следующий раз будут с большим старанием подходить к решению проблемы.
Авторы представленной статьи предлагают свой подход к организации процесса мозгового штурма. Они опираются на опыт организации подобных мероприятий в рамках более чем 200 проектов, которые осуществлялись более чем в 150 компаниях разных отраслей. Основные проблемы традиционного подхода авторы видят в том, что на деле в ходе такого мероприятия значительное число участников просто ожидают окончания, другие изредка вставляют отдельные реплики и несколько человек доминируют в обсуждении, представляя собственные, уже заготовленные идеи. В итоге слабая структуризация процесса приводит к слабому результату.
Для организации эффективного поиска новых идей авторы статьи предлагают следовать следующим рекомендациям:
1. Определите критерии принятия решений в вашей компании. Необходимо четко определить, какие именно идеи вам необходимы, касаются они, например, новых продуктов или работы с клиентами. Важно понять (и иногда озвучить), по каким критериям будут отбираться идеи. Например, если организация не имеет возможности расходовать большое количество средств на воплощение какой-либо идеи, необходимо сразу дать об этом знать участникам мозгового штурма. То же касается внешних условий ведения бизнеса, которые всегда создают определенные ограничения.
2. Задавайте правильные вопросы. На практике это означает построение работы вокруг серии направляющих вопросов, которые ваша команда может исследовать в небольших группах в рамках серии мероприятий по генерированию идей. Важно сформировать вопросы, обладающие двумя характеристиками. Во-первых, они должны заставлять участников следовать по новому, незнакомому пути решения проблемы. Во-вторых, они должны ограничивать направление, в котором должны мыслить участники, но не настолько, чтобы подразумевать определенные ответы или выводы. Опыт авторов показывает, что достаточно 15-20 таких вопросов для группы из 20 человек.
3. Выбирайте подходящих участников. Тут все просто — выбирайте тех, кто в состоянии ответить на ваши вопросы. Неважно, какое положение в компании занимает человек, нужно обращать внимание на его компетенцию, на его навыки и опыт.
4. Разделяйте и властвуйте. Не стоит заставлять участников обсуждать множество вопросов по много часов. Вместо этого разделите их на подгруппы, состоящие из 3—5 человек, занимающиеся плотным изучением одного вопроса в течение получаса. Почему именно такое количество человек? Социальной нормой поведения для такого количества человек является обсуждение, для большего количества человек — молчание. При создании таких подгрупп важно изолировать людей, которые по тем или иным причинам могут помешать процессу генерирования идей (высокое начальство, профильные специалисты и т. д.) в отдельные группы. Так вы повысите эффективность всех групп — начальство не будет своим авторитетом мешать простым сотрудникам выдвигать идеи и будет достаточно эффективно работать в своей группе. В итоге необходимо разделить имеющиеся у вас 15-20 вопросов на группы, примерно по 5 вопросов на группу, и начать обсуждение.
5. На старт, внимание, марш! После того как участники обсуждения прибыли, но перед тем как разделять их на группы, убедитесь, что они понимают, чего вы от них ожидаете. Стоит пояснить участникам, что, несмотря на первое общее впечатление слишком медленной работы, после нескольких встреч рабочих групп в течении дня к концу дня хороших идей будет достаточно. Объясните им, что нормальным будет представить по каждому вопросу лишь 2 или 3 стоящих варианта решения. Если у кого-то из участников появляется отличная идея, не относящаяся к обсуждаемому вопросу, попросите его записать ее и поделиться ею позже.
6. Завершение работы. К концу дня каждая группа представит около 15 интересных идей. Если учесть, что всего в работе принимают участие несколько групп, то в итоге к концу дня у вас будет около 60 идей. Чего не нужно делать, так это требовать от всей группы выбрать наиболее интересные идеи. Скорее всего, часть участников не будут иметь необходимого понимания критериев отбора с точки зрения управления всей организацией. Вместо этого попросите подгруппы сузить свой список идей и только потом озвучить его всей группе. На этом закройте собрание и объясните его участникам, по какому принципу будут выбираться идеи и как участники узнают о том, кто победил.
7. Быстро доведите дело до конца. Решения и последующие шаги должны быть произведены быстро и полностью. Конечно, это не значит, что необдуманные решения должны сразу воплощаться в жизнь. Можно, например, назначить финальное обсуждение решений на следующий день после совещания, и на нем объяснить всем участникам, какие идеи были выбраны и почему другие вам не подходят. Такой подход, подчеркивают авторы статьи, не деморализует авторов «проигравших» идей, наоборот, они чувствуют, что их услышали и в следующий раз будут с большим старанием подходить к решению проблемы.