СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
Реферат статьи Рене Дай и Оливьера Сибони (Renee Dye, Olivier Sibony)
Не так давно сотрудники McKinsey Quarterly провели исследование удовлетворенности руководителей процессом и результатами стратегического планирования, осуществляемого в рамках их организаций. В ходе исследования были опрошены около 800 руководителей крупных компаний, ведущих деятельность в разных отраслях по всему миру. Результаты исследования подтвердили давно замеченную особенность: результаты стратегического планирования имеют заметно меньшее влияние на управление предприятием, чем предполагается.
Из опрошенных респондентов лишь 45% высказали удовлетворенность процессом стратегического планирования в их компаниях, и лишь 23% респондентов утверждают, что ключевые стратегические решения принимаются с учетом установленных в ходе планирования ограничений. Одновременно исследование показало, что наличие формального планирования имеет положительное влияние на восприятие менеджерами разрабатываемых стратегий, используемых подходов и результатов.
В любом случае, подчеркивают авторы, регулярное планирование имеет много преимуществ и при грамотной реализации имеет, по меньшей мере, следующие результаты:
• формулируются некоторые элементы стратегии компании;
• формируется бюджет (определяется распределение ресурсов);
• формулируются финансовые и операционные цели;
• определяются стратегические приоритеты, позволяющие согласовать работу менеджмента.
Анализ результатов исследования позволил сформулировать пять важных принципов стратегического планирования, применение которых может существенно повлиять на эффективность процесса.
Процесс стратегического планирования
Пять принципов стратегического планирования:
1. Стратегическое планирование следует начинать с выявления и подробного обсуждения ключевых стратегических вопросов и проблем, имеющих непосредственное влияние на результаты деятельности компании. Для решения этой задачи желательно сформировать четкое представление об основных экономических и социальных тенденциях и предварительно определить приоритетные задачи на период планирования. Внутри компании процесс может быть организован как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх».
2. Необходимо привлечь к обсуждению людей, имеющих непосредственное отношение к решаемым проблемам. В обсуждении должны участвовать представители топ-менеджмента, руководители подразделений/филиалов/дочер¬них компаний, а также приветствуется привлечение специалистов, обладающих опытом в решении обсуждаемых проблем. Необходимо избегать частой ошибки – превращения стратегического планирования в сухой сбор и анализ данных, процесс должен сопровождаться содержательным обсуждением существенных вопросов. Необходимо учитывать, что руководство, в особенности топ-менеджмент, ограничены во времени. Полезно заблаговременно сформировать и распространить информационные материалы (оптимальный объем – 10 страниц), чтобы участники дискуссии были осведомлены и могли заранее сформулировать интересующие их вопросы.
3. Реализация выработанного стратегического плана обычно занимает от полутора до трех лет. Ежегодное участие всех подразделений в процессе стратегического планирования, во-первых, делает его весьма затратным мероприятием, а во-вторых, сбивает с курса подразделения, еще не успевшие реализовать ранее выработанный план. Авторы рекомендуют избавить подразделения от ежегодного полноценного участия в процессе стратегического планирования (что, однако, не отменяет регулярной отчетности по результатам реализации плана). Распространены такие подходы, как поочередное прохождение стратегического планирования подразделениями и планирование по мере реализации предыдущего плана. Корректировки, связанные с существенными непредвиденными событиями, например, влияющими на обстановку в отрасли в целом, обсуждаются на специальных собраниях.
4. Результативность стратегического планирования зависит от наличия адекватной системы оценки результатов проведения в жизнь стратегических инициатив. Оценка результатов реализации стратегического плана должна основываться не только на финансовых показателях и привязке к бюджету, необходимо вырабатывать дополнительные нефинансовые показатели, возможно, специально предназначенные для мониторинга реализации конкретной инициативы. Регулярная всесторонняя оценка также необходима, чтобы менеджмент имел возможность корректировать планы или даже отказываться от отдельных инициатив, если их выполнение становится по каким-либо причинам невозможным или нерациональным. Авторы подчеркивают, что в этом смысле финансовые показатели отражают положение вещей с некоторым временным лагом, в связи с чем еще более важно дополнять их индикаторами нефинансового характера.
5. Стратегическое планирование должно иметь связь с процессом управления человеческими ресурсами. В большинстве случаев компенсация менеджмента привязывается к краткосрочным результатам деятельности, для оценки которых используются финансовые показатели. Однако авторы указывают на необходимость привязки размеров компенсации к результатам реализации стратегических инициатив, что должно быть сделано еще на этапе планирования. Необходимо проработать вопрос о соответствующих дополнительных нефинансовых показателях, позволяющих оценить результаты работы менеджмента над реализацией долгосрочных задач. Авторы отмечают, что привязка размеров компенсации к результатам реализации кратко- и долгосрочных планов может носить смешанный характер. Важным результатом внедрения «отсроченной» компенсации (определения части компенсации по результатам достижения долгосрочных целей) становится заинтересованность менеджмента в своевременном решении проблем реализации принятой стратегии.
Не так давно сотрудники McKinsey Quarterly провели исследование удовлетворенности руководителей процессом и результатами стратегического планирования, осуществляемого в рамках их организаций. В ходе исследования были опрошены около 800 руководителей крупных компаний, ведущих деятельность в разных отраслях по всему миру. Результаты исследования подтвердили давно замеченную особенность: результаты стратегического планирования имеют заметно меньшее влияние на управление предприятием, чем предполагается.
Из опрошенных респондентов лишь 45% высказали удовлетворенность процессом стратегического планирования в их компаниях, и лишь 23% респондентов утверждают, что ключевые стратегические решения принимаются с учетом установленных в ходе планирования ограничений. Одновременно исследование показало, что наличие формального планирования имеет положительное влияние на восприятие менеджерами разрабатываемых стратегий, используемых подходов и результатов.
В любом случае, подчеркивают авторы, регулярное планирование имеет много преимуществ и при грамотной реализации имеет, по меньшей мере, следующие результаты:
• формулируются некоторые элементы стратегии компании;
• формируется бюджет (определяется распределение ресурсов);
• формулируются финансовые и операционные цели;
• определяются стратегические приоритеты, позволяющие согласовать работу менеджмента.
Анализ результатов исследования позволил сформулировать пять важных принципов стратегического планирования, применение которых может существенно повлиять на эффективность процесса.
Процесс стратегического планирования
Пять принципов стратегического планирования:
1. Стратегическое планирование следует начинать с выявления и подробного обсуждения ключевых стратегических вопросов и проблем, имеющих непосредственное влияние на результаты деятельности компании. Для решения этой задачи желательно сформировать четкое представление об основных экономических и социальных тенденциях и предварительно определить приоритетные задачи на период планирования. Внутри компании процесс может быть организован как «сверху-вниз», так и «снизу-вверх».
2. Необходимо привлечь к обсуждению людей, имеющих непосредственное отношение к решаемым проблемам. В обсуждении должны участвовать представители топ-менеджмента, руководители подразделений/филиалов/дочер¬них компаний, а также приветствуется привлечение специалистов, обладающих опытом в решении обсуждаемых проблем. Необходимо избегать частой ошибки – превращения стратегического планирования в сухой сбор и анализ данных, процесс должен сопровождаться содержательным обсуждением существенных вопросов. Необходимо учитывать, что руководство, в особенности топ-менеджмент, ограничены во времени. Полезно заблаговременно сформировать и распространить информационные материалы (оптимальный объем – 10 страниц), чтобы участники дискуссии были осведомлены и могли заранее сформулировать интересующие их вопросы.
3. Реализация выработанного стратегического плана обычно занимает от полутора до трех лет. Ежегодное участие всех подразделений в процессе стратегического планирования, во-первых, делает его весьма затратным мероприятием, а во-вторых, сбивает с курса подразделения, еще не успевшие реализовать ранее выработанный план. Авторы рекомендуют избавить подразделения от ежегодного полноценного участия в процессе стратегического планирования (что, однако, не отменяет регулярной отчетности по результатам реализации плана). Распространены такие подходы, как поочередное прохождение стратегического планирования подразделениями и планирование по мере реализации предыдущего плана. Корректировки, связанные с существенными непредвиденными событиями, например, влияющими на обстановку в отрасли в целом, обсуждаются на специальных собраниях.
4. Результативность стратегического планирования зависит от наличия адекватной системы оценки результатов проведения в жизнь стратегических инициатив. Оценка результатов реализации стратегического плана должна основываться не только на финансовых показателях и привязке к бюджету, необходимо вырабатывать дополнительные нефинансовые показатели, возможно, специально предназначенные для мониторинга реализации конкретной инициативы. Регулярная всесторонняя оценка также необходима, чтобы менеджмент имел возможность корректировать планы или даже отказываться от отдельных инициатив, если их выполнение становится по каким-либо причинам невозможным или нерациональным. Авторы подчеркивают, что в этом смысле финансовые показатели отражают положение вещей с некоторым временным лагом, в связи с чем еще более важно дополнять их индикаторами нефинансового характера.
5. Стратегическое планирование должно иметь связь с процессом управления человеческими ресурсами. В большинстве случаев компенсация менеджмента привязывается к краткосрочным результатам деятельности, для оценки которых используются финансовые показатели. Однако авторы указывают на необходимость привязки размеров компенсации к результатам реализации стратегических инициатив, что должно быть сделано еще на этапе планирования. Необходимо проработать вопрос о соответствующих дополнительных нефинансовых показателях, позволяющих оценить результаты работы менеджмента над реализацией долгосрочных задач. Авторы отмечают, что привязка размеров компенсации к результатам реализации кратко- и долгосрочных планов может носить смешанный характер. Важным результатом внедрения «отсроченной» компенсации (определения части компенсации по результатам достижения долгосрочных целей) становится заинтересованность менеджмента в своевременном решении проблем реализации принятой стратегии.