OBS

Расскажите о своем первом, наиболее запомнившемся управленческом решении. Что в нем было особенного? Чем оно запомнилось? Какой опыт вы из него извлекли? Одним из наиболее запомнившихся первых управленческих решений, было решение о найме. Я нанял подчиненного равного, а может быть превосходящего меня, по своим компетентностям. Я боялся, что у меня не получится им управлять, опасался, что он составит мне конкуренцию. Но при этом я осознавал, что он сильно укрепит возможности моего подразделения. Что с ним я найду новые пути развития персонала. Я смог побороть свои страхи и взял его, и не пожалел. Мы с ним много сделали вместе. Я сам вырос над собой на этом решении. Насколько я вижу, многие руководители так и не могут перешагнуть подобный барьер. Это видно по тому персоналу, который они набирают. И иногда это заканчивается печально.

В чем для вас заключается основная трудность при принятии управленческих решений? Как лично вы преодолеваете эту трудность? Если бы меня спросили об этом десять двенадцать лет назад, я бы ответил: «Я не всегда понимал последствий тех или иных вариантов решений». Опыта было мало, ответственности много. Иногда приходилось действовать на свой страх и риск, чаще успешно, иногда с ошибками. Старался поговорить с кем-­либо более опытным, услышать еще одну точку зрения, отношение к ситуации или к предлагаемому решению. Либо обсуждал этот вариант с подчиненными, которые должны были быть участниками изменения. Если бы меня спросили пять лет назад, я бы ответил: «Мне сложно угодить всем». У меня был определенный опыт, но ситуации, с которыми я сталкивался, все чаще имели среди источников проблемы некоторый конфликт интересов. Вариантов решения с консенсусом не было почти никогда. Приходилось много разговаривать, чтобы выявить и согласовать интересы. Чаще приходилось искать компромисс, как единственно возможный способ решения. Я научился быть жестким с людьми, так как ряд ситуаций требовали директивных стратегий изменения. Научился увольнять людей. Но научился и мотивировать, и удерживать тех, в ком я был заинтересован. Если бы меня спросили года два­-три назад, я бы ответил: «Я не всегда понимаю до конца путь решения проблемы при сильном дефиците ресурсов». У меня был опыт большого проекта, на котором все время был дефицит. Но я справился, и теперь не боюсь таких ситуаций. Знаю, что и как нужно делать. А сегодня я затрудняюсь назвать какую-то одну трудность. Трудности возникают, но все-­таки они теперь не носят характер системы. Хотя, я не исключаю появления новых трудностей. Уверен, что найду способы и их преодоления.

Расскажите о вашем самом рациональном управленческом решении. Что это была за ситуация? Кто был вовлечен? Что вы решили? К каким результатам это привело? Каковы были более долгосрочные последствия? Как ни странно – это увольнение высоко квалифицированного сотрудника. Женщина среднего возраста, со степенью MBA. Когда я ее нанимал, то не мог нарадоваться. Такой ресурс! Действительно поначалу ресурс был принят, востребован и оправдывал ожидания. Но со временем проявились недостатки сотрудника, которые привели к тому, что в течение года от работы с ней отказались несколько руководителей проектов. Несмотря на уговоры и переговоры я ничего сделать не смог. А за это время дело дошло до открытого конфликта. В результате я пришел к выводу, что наиболее рациональный способ решения – это устранение источника конфликта, несмотря на все ее сильные стороны. Все эмоциональные, нравственные и прочие аспекты были отложены в сторону. Реализовывать решение было существенно сложнее, чем принять его.

Расскажите о вашем наиболее творческом решении. Что это была за ситуация? Кто был вовлечен? Что вы решили? К каким результатам это привело? Каковы были более долгосрочные последствия? Затрудняюсь ответить. Сам творческих решений не принимаю, но случается, что организовываю процесс для их принятия. Как правило, эти решения не связаны с производственным процессом напрямую: как отметить праздник, юбилей непосредственного руководителя и т.п. Приведу небольшой пример. В конце 2009 года, когда дело шло к новогодним праздникам, организация объявила, что общего праздника не будет. В силу кризисных явлений денежные средства были необходимы для бизнеса. Но! Организация, понимая, что сотрудники в любом случае отмечать будут, выделила некоторую сумму на каждого. Своеобразный взнос в «общий фонд». Правда при определенных условиях: деньги не выдаются каждому персонально, могут быть потрачены только на группу и только в целях укрепления коллектива. В этих рамках мы стали искать вариант отмечания нового года. Коллектив моего подразделения составляет около семидесяти человек, много мужчин. Для того, чтобы их «разбавить», мы предложили присоединиться финансистам, у которых обратный баланс. В результате количество зашкалило за сто человек. Очевидно, что такое количество требовало профессионального подхода, на который денег не было. Мы долго мучились с поиском решения. В результате я предложил следующее: мы сформулировали шесть вариантов проведения праздника, которые соответствовали предъявленным требованиям. Записали их на доске в одном из больших рабочих залов. И предложили нашим коллегам и подчиненным самостоятельно выбрать вариант, в котором они хотели принять участие. Как только вариант набирал пять и более участников, ему выделялся бюджет и назначался ответственный. И дело пошло.

Что бы вы посоветовали действующим руководителям, чтобы повысить качество принимаемых ими управленческих решений? Я стал менеджером через три года после окончания ВУЗа. И о понятии: «Что такое менеджер», я тогда имел смутное представление. Если вообще его имел. Через несколько лет я узнал о бизнес-образовании, точнее о том, что оно вполне мне доступно. И окунулся в него. Эти знания оказались очень к месту, так как в тот момент я стал руководителем подразделения, оказывающего услуги. Это специфический бизнес: проекты, люди, заказчики, консультанты, конфликты. Так что советую – своевременно внесите ясность в то, чем занимаетесь.