СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Реферат статьи Роберта Каплана и Дэвида Нортона
Успешная реализация стратегии требует соблюдения двух основных правил: понимать значимость цикла управления, который связывает стратегию и деятельность, и знать инструменты, которые необходимо применять на каждой стадии цикла.
В своей статье Каплан и Нортон описывают этапы создания и внедрения системы стратегического планирования, реализации на операционном уровне, этапы получения обратной связи и обучения. Авторы предлагают инструменты, которые менеджеры могут использовать на разных этапах, а также демонстрируют, как эти инструменты могут быть интегрированы в систему, которая соединяет управление стратегией и деятельность.
Стадия 1. Развитие стратегии
Цикл управления начинается с формулирования стратегии компании. По опыту авторов, стратегии успешно существуют от трех до пяти лет, а процесс развития новой стратегии укладывается в два совещания руководства компании – 4-6 дней работы, в течение которых необходимо ответить на вопросы:
Почему мы в этом бизнесе? Перед тем как сформулировать стратегию, менеджеры должны прийти к соглашению в вопросах миссии, видения и ценностей компании. Миссия – краткое утверждение (обычно одно или два предложения), определяющее, зачем существует компания, что предлагает потребителю. Видение – лаконичная формулировка средне и долгосрочных (от трех до десяти лет) целей организации. Ценности компании предписывают позицию, поведение и характер организации. Менеджеры, заново утверждая миссию, видение и ценности, приобретают настрой и установки, необходимые для обсуждения следующих вопросов.
С какими проблемами сталкивается наш бизнес? Ответ на этот вопрос предполагает стратегический анализ внешней и внутренней ситуации в компании. Команда управленцев изучает экономику индустрии, используя, например,¬ модель пяти сил Майкла Портера; оценивает внешнее макроэкономическое окружение. Обычно такой анализ называют PESTEL (аббревиатура от political, economic, social, technological, environmental, legal), где во внимание принимаются политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы. Затем можно перейти к обработке данных о конкурентной среде и оценить динамику финансовой, технологической и рыночной деятельности компании. Затем менеджеры оценивают внутренние возможности и деятельность компании. Один из возможных подходов – использование цепочки ценностей Майкла Портера.
Следующий этап – суммирование результатов с помощью матрицы SWOT. Цель – убедиться в том, что стратегия использует внутренние силы для реализации внешних возможностей.
Как действовать наилучшим образом? На этом этапе менеджеры описывают образ действий, который позволит достичь конкурентного преимущества, т.е. должны быть описаны шаги реализации стратегии. Для этого необходимо ответить на вопросы:
• кто наши целевые потребители и каковы рынки?
• какое ценностное предложение нас ¬отличает?
• каковы основные процессы, дающие нам конкурентные преимущества?
• какие способности сотрудников требуются для выполнения этих процессов?
• каковы технологические основы стратегии?
• какая поддержка стратегии необходима со стороны организации?
Стадия 2. Интерпретация стратегии
Стратегия должна быть понята на всех уровнях организации, для чего менеджеры должны представить ее в целях и системах оценок. Для этого используются так называемые стратегические карты и системы сбалансированных показателей. Упростить использование карты можно, разделив ее на 3-5 стратегических тем, которые представляют собой вертикальный срез карты в виде наборов целей. Темы стратегии предлагают ряд преимуществ, используя их, менеджеры могут планировать и управлять ключевыми элементами стратегии отдельно, не разрушая ее целостности.
Другой инструмент – сбалансированные показатели деятельности, соответствующие каждой стратегической цели.
Стадия 3. Планирование деятельности
На этом этапе создается план действий, который позволит достичь стратегических целей:
• планирование улучшений: менеджеры должны проанализировать каждый этап внедрения стратегии, чтобы определить факторы и параметры успешной деятельности, на которые могли бы ориентироваться сотрудники в повседневной работе;
• планирование продаж: менеджеры должны проанализировать цели продаж с точки зрения количества, состава и природы индивидуальных продаж, производственного периода и транзакций;
• планирование емкости ресурсов: менеджеры могут дать приблизительную оценку того, какие ресурсы понадобятся для реализации стратегии через год; компания в свою очередь может спланировать количество персонала, оборудования и т.д.;
• планирование бюджета: планирование на предыдущих этапах позволяет легко просчитать финансовые последствия и дискреционные расходы.
Стадия 4. Мониторинг и обучение
Реализация стратегических и операционных планов требует от компании проведения соответствующих совещаний, чтобы контролировать качество и учиться на результатах.
• Собрания, дающие обзор деятельности. Команды менеджеров должны встречаться часто, возможно, даже ежедневно с целью обсудить отчеты по продажам, бухгалтерии, а также решить возникающие в ходе работы проблемы: задержка поставок, брак продукции и т.д. Если у компании короткий операционный цикл, т.е. информация поступает ежечасно и ежедневно, частые встречи способствуют быстрому обучению и решению проблем. Авторы советуют соотносить частоту встреч с длительностью операционного цикла.
• Собрания, дающие обзор стратегии. Лидеры бизнес-единиц должны периодически встречаться, чтобы оценить продвижение стратегии. Операционные проблемы при этом не обсуждаются. 2-3 часа каждый месяц позволят руководству убедиться в том, что стратегия по-прежнему приоритетна не только в деятельности, но и в сознании менеджеров.
Стадия 5. Тестирование и адаптация стратегии.
Этот этап предъявляет новые требования:
• Отчеты по прибыли. Всякий раз, когда компания дает обзор стратегии, необходимо понимать экономическую ситуацию, сложившуюся на текущий момент вокруг линии товаров, потребителей, сегментов рынка и т.д. Таким образом можно понять, где внедрение стратегии успешно, а где нет, и какие операции следует исключить, а границы каких – расширить.
• Статистический анализ. Компании, характеризующиеся большим количеством однообразных операций, могут использовать статистический анализ для определения связи, например, между лояльностью потребителей и финансовой деятельностью.
Этот этап предоставляет менеджерам возможность осознать новые аспекты принятой стратегии. Тогда возможен запуск нового цикла с новыми целями и планами.
По мнению авторов, учитывая данные рекомендации, менеджеры получат комплексную систему управления, которая позволит ставить четкие стратегические цели, распределять ресурсы, расставлять приоритеты в деятельности, понимать значение принятых решений и вносить соответствующие изменения. Замкнутая система управления позволит руководству найти баланс между стратегией и деятельностью.
Успешная реализация стратегии требует соблюдения двух основных правил: понимать значимость цикла управления, который связывает стратегию и деятельность, и знать инструменты, которые необходимо применять на каждой стадии цикла.
В своей статье Каплан и Нортон описывают этапы создания и внедрения системы стратегического планирования, реализации на операционном уровне, этапы получения обратной связи и обучения. Авторы предлагают инструменты, которые менеджеры могут использовать на разных этапах, а также демонстрируют, как эти инструменты могут быть интегрированы в систему, которая соединяет управление стратегией и деятельность.
Стадия 1. Развитие стратегии
Цикл управления начинается с формулирования стратегии компании. По опыту авторов, стратегии успешно существуют от трех до пяти лет, а процесс развития новой стратегии укладывается в два совещания руководства компании – 4-6 дней работы, в течение которых необходимо ответить на вопросы:
Почему мы в этом бизнесе? Перед тем как сформулировать стратегию, менеджеры должны прийти к соглашению в вопросах миссии, видения и ценностей компании. Миссия – краткое утверждение (обычно одно или два предложения), определяющее, зачем существует компания, что предлагает потребителю. Видение – лаконичная формулировка средне и долгосрочных (от трех до десяти лет) целей организации. Ценности компании предписывают позицию, поведение и характер организации. Менеджеры, заново утверждая миссию, видение и ценности, приобретают настрой и установки, необходимые для обсуждения следующих вопросов.
С какими проблемами сталкивается наш бизнес? Ответ на этот вопрос предполагает стратегический анализ внешней и внутренней ситуации в компании. Команда управленцев изучает экономику индустрии, используя, например,¬ модель пяти сил Майкла Портера; оценивает внешнее макроэкономическое окружение. Обычно такой анализ называют PESTEL (аббревиатура от political, economic, social, technological, environmental, legal), где во внимание принимаются политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы. Затем можно перейти к обработке данных о конкурентной среде и оценить динамику финансовой, технологической и рыночной деятельности компании. Затем менеджеры оценивают внутренние возможности и деятельность компании. Один из возможных подходов – использование цепочки ценностей Майкла Портера.
Следующий этап – суммирование результатов с помощью матрицы SWOT. Цель – убедиться в том, что стратегия использует внутренние силы для реализации внешних возможностей.
Как действовать наилучшим образом? На этом этапе менеджеры описывают образ действий, который позволит достичь конкурентного преимущества, т.е. должны быть описаны шаги реализации стратегии. Для этого необходимо ответить на вопросы:
• кто наши целевые потребители и каковы рынки?
• какое ценностное предложение нас ¬отличает?
• каковы основные процессы, дающие нам конкурентные преимущества?
• какие способности сотрудников требуются для выполнения этих процессов?
• каковы технологические основы стратегии?
• какая поддержка стратегии необходима со стороны организации?
Стадия 2. Интерпретация стратегии
Стратегия должна быть понята на всех уровнях организации, для чего менеджеры должны представить ее в целях и системах оценок. Для этого используются так называемые стратегические карты и системы сбалансированных показателей. Упростить использование карты можно, разделив ее на 3-5 стратегических тем, которые представляют собой вертикальный срез карты в виде наборов целей. Темы стратегии предлагают ряд преимуществ, используя их, менеджеры могут планировать и управлять ключевыми элементами стратегии отдельно, не разрушая ее целостности.
Другой инструмент – сбалансированные показатели деятельности, соответствующие каждой стратегической цели.
Стадия 3. Планирование деятельности
На этом этапе создается план действий, который позволит достичь стратегических целей:
• планирование улучшений: менеджеры должны проанализировать каждый этап внедрения стратегии, чтобы определить факторы и параметры успешной деятельности, на которые могли бы ориентироваться сотрудники в повседневной работе;
• планирование продаж: менеджеры должны проанализировать цели продаж с точки зрения количества, состава и природы индивидуальных продаж, производственного периода и транзакций;
• планирование емкости ресурсов: менеджеры могут дать приблизительную оценку того, какие ресурсы понадобятся для реализации стратегии через год; компания в свою очередь может спланировать количество персонала, оборудования и т.д.;
• планирование бюджета: планирование на предыдущих этапах позволяет легко просчитать финансовые последствия и дискреционные расходы.
Стадия 4. Мониторинг и обучение
Реализация стратегических и операционных планов требует от компании проведения соответствующих совещаний, чтобы контролировать качество и учиться на результатах.
• Собрания, дающие обзор деятельности. Команды менеджеров должны встречаться часто, возможно, даже ежедневно с целью обсудить отчеты по продажам, бухгалтерии, а также решить возникающие в ходе работы проблемы: задержка поставок, брак продукции и т.д. Если у компании короткий операционный цикл, т.е. информация поступает ежечасно и ежедневно, частые встречи способствуют быстрому обучению и решению проблем. Авторы советуют соотносить частоту встреч с длительностью операционного цикла.
• Собрания, дающие обзор стратегии. Лидеры бизнес-единиц должны периодически встречаться, чтобы оценить продвижение стратегии. Операционные проблемы при этом не обсуждаются. 2-3 часа каждый месяц позволят руководству убедиться в том, что стратегия по-прежнему приоритетна не только в деятельности, но и в сознании менеджеров.
Стадия 5. Тестирование и адаптация стратегии.
Этот этап предъявляет новые требования:
• Отчеты по прибыли. Всякий раз, когда компания дает обзор стратегии, необходимо понимать экономическую ситуацию, сложившуюся на текущий момент вокруг линии товаров, потребителей, сегментов рынка и т.д. Таким образом можно понять, где внедрение стратегии успешно, а где нет, и какие операции следует исключить, а границы каких – расширить.
• Статистический анализ. Компании, характеризующиеся большим количеством однообразных операций, могут использовать статистический анализ для определения связи, например, между лояльностью потребителей и финансовой деятельностью.
Этот этап предоставляет менеджерам возможность осознать новые аспекты принятой стратегии. Тогда возможен запуск нового цикла с новыми целями и планами.
По мнению авторов, учитывая данные рекомендации, менеджеры получат комплексную систему управления, которая позволит ставить четкие стратегические цели, распределять ресурсы, расставлять приоритеты в деятельности, понимать значение принятых решений и вносить соответствующие изменения. Замкнутая система управления позволит руководству найти баланс между стратегией и деятельностью.