OBS

Независимо от формы организации приходится работать с неоднозначной, неопределенной, двусмысленной и меняющейся информацией. Несмотря на внешнюю сторону в виде цифр, объективности и отчетности, организации и их руководители с трудом продвигаются вперед среди догадок, субъективности и самоуправства. Вейк считает, что язык может лучше отражать этот постоянный неоднозначный поток, используя больше глаголов и меньше существительных. В самом деле, он требует, чтобы сотрудники «искореняли» существительные: думали о том, чтобы управлять, а не о менеджменте, о том, чтобы организовывать, а не об организации… Он предлагает менеджерам и другим сотрудникам организаций десять «порций советов»: 

1. Не впадайте в панику перед лицом беспорядка. Некоторая степень беспорядка необходима, для того чтобы можно было принимать беспорядочную неоднозначную информацию и работать с ней, а не аккуратно ее отсеивать.

2. Никогда не делайте работу сразу c начала и до самого конца. Независимо от того, что Вы делаете, существует множество вариантов развития событий, помимо Вашего представления об этом. Одни результаты очевидны сразу, а другие проявятся косвенно и гораздо позднее.

3. Хаотическое действие предпочтительнее упорядоченного бездействия. Когда на вопрос «что мне делать?» отвечают «не знаю, делайте что-нибудь», возможно, это хороший совет. Поскольку смысл событий выявляется ретроспективно, любое действие дает что-то для его понимания. Бездействие более бессмысленно.

4. Самые важные решения часто наименее очевидны. Решения о том, что следует хранить в файлах, базах данных и, конечно, в памяти, составляют основу будущих действий. Такие решения могут быть незаметными, но они удерживают прошлое, с которого начинается будущее.

5. Решения не существует. Поскольку простых ответов не существует и редко что однозначно правильно или неправильно, учитесь жить, импровизируя и действуя с приемлемым уровнем разумности.

6. Подавляйте полезность. Хорошая адаптация сегодня исключает какие-то варианты в будущем. Излишняя концентрация на сиюминутной полезности может уничтожить источники полезности в будущем. Ресурсы и альтернативы исчерпаны. Лучше сохранить в системе какие-то помехи и изменчивость, даже за счет сегодняшней эффективности, для того чтобы в будущем открылись новые оригинальные возможности.

7. Карта – это территория. Когда причинно-следственная карта менеджеров, составленная на основе прошлого опыта, накладывается на будущее, она становится для них территорией, которую она отображает. Хотя это и упрощение, над такой картой работали больше, чем над любым другим продуктом, и она стала самым хорошим путеводителем из всех возможных.

8. Пересматривайте организационную схему. Пусть Вас не ограничивают ее общепринятые рамки. Наблюдайте за тем, что происходит, и за своими отношениями с сотрудниками. Рассматривайте структуру в связи с тем, как она функционирует.

Например, в квадрате «президент» напишите «неуверенность», генеральный директор – «напористость» и т. д., соответственно тому, какими Вы видите этих людей.

9. Представляйте организации в виде развивающихся систем. Смотрите, что развивается и что Вы можете и должны изменить. Аналогично определите, что не развивается и что Вы не можете изменить.

10. Ставьте перед собой сложные задачи! Рассматривайте разные причины, другие решения, новые ситуации, более сложные альтернативы и получайте от этого удовольствие.

Источник: Pugh and Hickson, 2007, (pp. 124–129)