ОПТИМАЛЬНЫЙ ОПТИМИЗМ
Реферат статьи Роуз Тревельян
(Rose Trevelyan, Optimal Optimism)
Позитивное мышление может быть движущей силой в бизнесе. А что, если чей-то оптимизм нереален, безоснователен или чрезмерен? Роуз Тревельян говорит, что результаты могут быть фатальны. Итак, как быть оптимистом и не быть самонадеянным?
Нам всем знакома радость присутствия рядом с людьми, которые любят то, что делают. Они переносят нас в новый мир возможностей, заставляя нас верить в свои идеи. Они очаровывают нас, будучи в высшей степени оптимистичными. Уходя от них, мы чувствуем себя полными энергии, уверенными в себе и готовыми побеждать. Если скептик подвергает сомнению их аргументы, мы склонны доверять оптимисту. А что, если скептик прав, подвергая сомнению их размышления?
Оптимизм, с одной стороны, генерирует высокий уровень активности, мотивации и упорства, но, с другой стороны, мешает трезво оценивать происходящее. Это особенно уместно для менеджеров. Оптимизм жизненно важен для преодоления беспокойства, но избыток оптимизма может препятствовать осознанию того, что новое дело всякий раз связано с рисками. В этом, возможно, кроется причина того, почему новые предприятия так часто терпят неудачу.
Оптимизм против самонадеянности
Существует фундаментальная разница между оптимизмом и самонадеянностью. Оптимизм – это постоянная черта, почти черта характера. Люди склонны либо быть оптимистами, либо не быть ими. Тогда как самонадеянность не является постоянной чертой; она высока в одних ситуациях и низка в других. Я могу быть очень уверенным в моих способностях петь арию Моцарта перед аудиторией, потому что я учился и у меня есть опыт классического певца. Однако я могу быть недостаточно уверенным, чтобы плыть на маленькой лодке без посторонней помощи от Нью-Йорка до Лондона, потому что у меня нет знаний о парусном спорте.
Так, если оптимизм и самонадеянность – отдельные типы когнитивных процессов, тогда возможно иметь высокий уровень одного и низкий уровень другого. Эффективные менеджеры знают, когда использовать свой оптимизм, чтобы держать себя и других «в тонусе», и они знают, когда и как ставить под вопрос свое позитивное мышление. Оспаривание самонадеянной оценки включает два шага: во-первых, определение ситуаций, в которых появление самонадеянности наиболее вероятно; и, во-вторых, понимание, как снизить самонадеянность, чтобы достигнуть более реалистичной оценки успеха в бизнесе.
Как узнать, когда вероятна самонадеянность
Зная себя. Опыт и понимание задачи, как правило, увеличивают нашу уверенность в ее реализации. Но может наступить момент, когда слишком большой опыт и знания могут привести к самонадеянности. Если вы хорошо знакомы с определенной ситуацией, вы можете действовать на автопилоте и предположить, что то, что вы делали в прошлый раз, будет успешно на сей раз. Но ситуации меняются, иногда – коварно.
Зная своих коллег. Мы часто принимаем решения в команде. Окружающие могут сыграть очень важную роль, ставя по сомнение ваши рассуждения, предлагая альтернативы. Тем не менее, часто менеджеры руководствуются доминирующим индивидуальным стилем, на который не влияет ни одобрительная обратная связь, ни несогласие с запланированным курсом действий. Посмотрите на людей вокруг вас. Если они следуют за вами вслепую, это увеличивает вероятность того, что ваша убежденность в правильности принимаемых решений ошибочна.
Зная ситуацию. Существуют ситуации, которые потворствуют нашей самоуверенности в принятии решений. Состояние осведомленности о ситуации может склонить нас к использованию опробованных, проверенных решений. Наш мозг фиксирует определенные образцы поведения для разрешения сложившихся ситуаций. И, поскольку мы удачно использовали этот образец поведения в прошлом, мы уверены, что он будет успешен и в данной ситуации. У менеджеров каждое новое начинание отлично от другого, и было бы сомнительно полагаться лишь на предыдущий опыт работы.
Также имеет место и оборотная сторона. Когда мы находимся в неоднозначной или незнакомой ситуации и обладаем маленьким количеством информации для принятия решения (или если нет никакого очевидного ответа или образца поведения), мы должны принять решение практически в слепую. Тогда, за неимением информации или опыта, говорящего, что наше решение будет неверно, мы полагаемся на лучшее и уверены, что приняли правильное решение. Кроме того, тенденция быть самонадеянным в незнакомых ситуациях возрастает, когда мы считаем, что управляем результатами. Наше обостренное чувство собственного достоинства говорит нам, что мы сможем преодолеть препятствия.
Как контролировать самонадеянность
Определив, что самонадеянность как сомнительна, так и перспективна, как мы можем ею управлять?
Использование когнитивных методов. В статье под названием «Управление Самонадеянностью» (Managing Overconfidence) Дж. Эдвард Руссо (J. Edward Russo) и Пол Шумакер (Paul J.H. Schoemaker) описывают метод, который они называют «встречная аргументация». В исследовании они задали менеджерам веские вопросы: в каком варианте развития событий мои рассуждения будут несостоятельны? какова главная причина того, что я могу ошибаться? какая информация проверяла бы неправильность этого решения? вся ли важная информация была собрана и правильно проанализирована? каковы были бы признаки, если бы этот бизнес не имел успеха?
Менеджеры также часто использовали метод мозгового штурма, чтобы вырваться из доминирующей модели мышления. Мозговой штурм может использоваться при ответах на встречные аргументированные вопросы, о которых говорилось выше, или для поиска альтернативных вариантов модели, например, изобретение новых способов общения с клиентами, каналов распределения, маркетинговых стратегий или способов структурировать финансы. Мозговой штурм помогает избежать самонадеянности, предлагая альтернативы, которые можно сравнить с «очевидными» решениями или действиями, которые свойственны менеджерам.
Поиск альтернатив. Многие менеджеры ¬регулярно и превентивно ищут альтернативных объяснений событий или альтернативных способов действий. Новые предприятия зачастую выплывают на имеющихся предложениях или изобретая новую технологию. Трудно отойти от выигрышной идеи, но, регулярно ища способы адаптировать или заменить ее, одни менеджеры имеют больше возможностей усовершенствовать бизнес-модели, чем другие. Это требует от них приспособляемости и активного стремления меняться, вместо того, чтобы искать причины оставаться на месте.
Управление эмоциями. Учитесь избегать принятия решений в возбужденном состоянии во избежание опрометчивости. Учитесь повторно анализировать принятые решения. Другой способ избежать самонадеянности – просить других, менее эмоционально вовлеченных в вопрос людей, внести свой вклад и сделать критический обзор.
Способность снизить нашу самоуверенность требует от нас сказать: «Иногда я терплю неудачу. А это не тот ли случай?». Возможно это самый трудный вопрос для оптимистов.
Преимущества и недостатки
Широко признано, что оптимисты легче переживают стресс, чем пессимисты. Позитивное мышление помогает нам справляться с неудачами, которые случаются в жизни. Когда случается что-то плохое (теряют работу, попадают в больницу с тяжелой болезнью), оптимисты используют различные поддерживающие стратегии для нахождения выхода. В бизнесе это особенно полезно для менеджеров, работающих в среде неопределенности, развития и риска.
Оптимисты также более упорны, когда дела идут не так, как надо. Вместо того, чтобы бросать или пробовать что-то другое, они ищут различные способы достижения или изменения своих целей в свете новой информации. Например, когда основатели Skype искали инвесторов, более, чем 20 венчурных компаний отклонили их бизнес-план, прежде, чем они получили финансирование, в котором нуждались. Пессимисты, возможно, бросили бы эту затею после первых двух отказов. Оптимисты могут на эмоциональном уровне более позитивно увлечь аудиторию сильным воображаемым лидерством и захватывающими историями о перспективах на будущее. Оптимизм также помогает успокаивать страхи и беспокойство людей, когда дела идут не так, как надо. Оптимистично настроенные менеджеры могут эффективно справляться со своими неудачами и быть ярким светом, вдохновляющим других.
Но чрезмерная оптимистичность или чрезмерная уверенность в жизнеспособности бизнеса также имеют свои недостатки. Позитивное представление будущего помогает мотивировать людей, работать на это будущее, и в то же время может сделать людей слепыми по отношению к вызовам или к изменениям в конкурентной среде. Руссо и Шумакер определяют это как переоценку границ нашего знания. Таким образом, оптимизм двойственен и имеет противоречивые последствия. Понимание разницы между оптимальным оптимизмом и опасной самонадеянностью – мастерство, которое может повлиять на возможность преуспеть в любой области.
(Rose Trevelyan, Optimal Optimism)
Позитивное мышление может быть движущей силой в бизнесе. А что, если чей-то оптимизм нереален, безоснователен или чрезмерен? Роуз Тревельян говорит, что результаты могут быть фатальны. Итак, как быть оптимистом и не быть самонадеянным?
Нам всем знакома радость присутствия рядом с людьми, которые любят то, что делают. Они переносят нас в новый мир возможностей, заставляя нас верить в свои идеи. Они очаровывают нас, будучи в высшей степени оптимистичными. Уходя от них, мы чувствуем себя полными энергии, уверенными в себе и готовыми побеждать. Если скептик подвергает сомнению их аргументы, мы склонны доверять оптимисту. А что, если скептик прав, подвергая сомнению их размышления?
Оптимизм, с одной стороны, генерирует высокий уровень активности, мотивации и упорства, но, с другой стороны, мешает трезво оценивать происходящее. Это особенно уместно для менеджеров. Оптимизм жизненно важен для преодоления беспокойства, но избыток оптимизма может препятствовать осознанию того, что новое дело всякий раз связано с рисками. В этом, возможно, кроется причина того, почему новые предприятия так часто терпят неудачу.
Оптимизм против самонадеянности
Существует фундаментальная разница между оптимизмом и самонадеянностью. Оптимизм – это постоянная черта, почти черта характера. Люди склонны либо быть оптимистами, либо не быть ими. Тогда как самонадеянность не является постоянной чертой; она высока в одних ситуациях и низка в других. Я могу быть очень уверенным в моих способностях петь арию Моцарта перед аудиторией, потому что я учился и у меня есть опыт классического певца. Однако я могу быть недостаточно уверенным, чтобы плыть на маленькой лодке без посторонней помощи от Нью-Йорка до Лондона, потому что у меня нет знаний о парусном спорте.
Так, если оптимизм и самонадеянность – отдельные типы когнитивных процессов, тогда возможно иметь высокий уровень одного и низкий уровень другого. Эффективные менеджеры знают, когда использовать свой оптимизм, чтобы держать себя и других «в тонусе», и они знают, когда и как ставить под вопрос свое позитивное мышление. Оспаривание самонадеянной оценки включает два шага: во-первых, определение ситуаций, в которых появление самонадеянности наиболее вероятно; и, во-вторых, понимание, как снизить самонадеянность, чтобы достигнуть более реалистичной оценки успеха в бизнесе.
Как узнать, когда вероятна самонадеянность
Зная себя. Опыт и понимание задачи, как правило, увеличивают нашу уверенность в ее реализации. Но может наступить момент, когда слишком большой опыт и знания могут привести к самонадеянности. Если вы хорошо знакомы с определенной ситуацией, вы можете действовать на автопилоте и предположить, что то, что вы делали в прошлый раз, будет успешно на сей раз. Но ситуации меняются, иногда – коварно.
Зная своих коллег. Мы часто принимаем решения в команде. Окружающие могут сыграть очень важную роль, ставя по сомнение ваши рассуждения, предлагая альтернативы. Тем не менее, часто менеджеры руководствуются доминирующим индивидуальным стилем, на который не влияет ни одобрительная обратная связь, ни несогласие с запланированным курсом действий. Посмотрите на людей вокруг вас. Если они следуют за вами вслепую, это увеличивает вероятность того, что ваша убежденность в правильности принимаемых решений ошибочна.
Зная ситуацию. Существуют ситуации, которые потворствуют нашей самоуверенности в принятии решений. Состояние осведомленности о ситуации может склонить нас к использованию опробованных, проверенных решений. Наш мозг фиксирует определенные образцы поведения для разрешения сложившихся ситуаций. И, поскольку мы удачно использовали этот образец поведения в прошлом, мы уверены, что он будет успешен и в данной ситуации. У менеджеров каждое новое начинание отлично от другого, и было бы сомнительно полагаться лишь на предыдущий опыт работы.
Также имеет место и оборотная сторона. Когда мы находимся в неоднозначной или незнакомой ситуации и обладаем маленьким количеством информации для принятия решения (или если нет никакого очевидного ответа или образца поведения), мы должны принять решение практически в слепую. Тогда, за неимением информации или опыта, говорящего, что наше решение будет неверно, мы полагаемся на лучшее и уверены, что приняли правильное решение. Кроме того, тенденция быть самонадеянным в незнакомых ситуациях возрастает, когда мы считаем, что управляем результатами. Наше обостренное чувство собственного достоинства говорит нам, что мы сможем преодолеть препятствия.
Как контролировать самонадеянность
Определив, что самонадеянность как сомнительна, так и перспективна, как мы можем ею управлять?
Использование когнитивных методов. В статье под названием «Управление Самонадеянностью» (Managing Overconfidence) Дж. Эдвард Руссо (J. Edward Russo) и Пол Шумакер (Paul J.H. Schoemaker) описывают метод, который они называют «встречная аргументация». В исследовании они задали менеджерам веские вопросы: в каком варианте развития событий мои рассуждения будут несостоятельны? какова главная причина того, что я могу ошибаться? какая информация проверяла бы неправильность этого решения? вся ли важная информация была собрана и правильно проанализирована? каковы были бы признаки, если бы этот бизнес не имел успеха?
Менеджеры также часто использовали метод мозгового штурма, чтобы вырваться из доминирующей модели мышления. Мозговой штурм может использоваться при ответах на встречные аргументированные вопросы, о которых говорилось выше, или для поиска альтернативных вариантов модели, например, изобретение новых способов общения с клиентами, каналов распределения, маркетинговых стратегий или способов структурировать финансы. Мозговой штурм помогает избежать самонадеянности, предлагая альтернативы, которые можно сравнить с «очевидными» решениями или действиями, которые свойственны менеджерам.
Поиск альтернатив. Многие менеджеры ¬регулярно и превентивно ищут альтернативных объяснений событий или альтернативных способов действий. Новые предприятия зачастую выплывают на имеющихся предложениях или изобретая новую технологию. Трудно отойти от выигрышной идеи, но, регулярно ища способы адаптировать или заменить ее, одни менеджеры имеют больше возможностей усовершенствовать бизнес-модели, чем другие. Это требует от них приспособляемости и активного стремления меняться, вместо того, чтобы искать причины оставаться на месте.
Управление эмоциями. Учитесь избегать принятия решений в возбужденном состоянии во избежание опрометчивости. Учитесь повторно анализировать принятые решения. Другой способ избежать самонадеянности – просить других, менее эмоционально вовлеченных в вопрос людей, внести свой вклад и сделать критический обзор.
Способность снизить нашу самоуверенность требует от нас сказать: «Иногда я терплю неудачу. А это не тот ли случай?». Возможно это самый трудный вопрос для оптимистов.
Преимущества и недостатки
Широко признано, что оптимисты легче переживают стресс, чем пессимисты. Позитивное мышление помогает нам справляться с неудачами, которые случаются в жизни. Когда случается что-то плохое (теряют работу, попадают в больницу с тяжелой болезнью), оптимисты используют различные поддерживающие стратегии для нахождения выхода. В бизнесе это особенно полезно для менеджеров, работающих в среде неопределенности, развития и риска.
Оптимисты также более упорны, когда дела идут не так, как надо. Вместо того, чтобы бросать или пробовать что-то другое, они ищут различные способы достижения или изменения своих целей в свете новой информации. Например, когда основатели Skype искали инвесторов, более, чем 20 венчурных компаний отклонили их бизнес-план, прежде, чем они получили финансирование, в котором нуждались. Пессимисты, возможно, бросили бы эту затею после первых двух отказов. Оптимисты могут на эмоциональном уровне более позитивно увлечь аудиторию сильным воображаемым лидерством и захватывающими историями о перспективах на будущее. Оптимизм также помогает успокаивать страхи и беспокойство людей, когда дела идут не так, как надо. Оптимистично настроенные менеджеры могут эффективно справляться со своими неудачами и быть ярким светом, вдохновляющим других.
Но чрезмерная оптимистичность или чрезмерная уверенность в жизнеспособности бизнеса также имеют свои недостатки. Позитивное представление будущего помогает мотивировать людей, работать на это будущее, и в то же время может сделать людей слепыми по отношению к вызовам или к изменениям в конкурентной среде. Руссо и Шумакер определяют это как переоценку границ нашего знания. Таким образом, оптимизм двойственен и имеет противоречивые последствия. Понимание разницы между оптимальным оптимизмом и опасной самонадеянностью – мастерство, которое может повлиять на возможность преуспеть в любой области.