РИЧАРД РУМЕЛЬТ: О СТРАТЕГИИ
Реферат статьи Дэна П. Лавэлло и Ленни Т. Мендонки (Dan P. Lovallo, Lenny T. Mendonca, Strategy’s strategist: An Interview with Richard Rumelt)
Ричард Румельт занимается исследованиями, обучением и консультированием в области бизнес- и корпоративной стратегии более 35 лет. В 1972 году он первым указал на статистическую зависимость между работой над корпоративной стратегией и прибылью компании. Результаты его следующих исследований свидетельствовали, что серьезная диверсификация бизнеса далеко не всегда обеспечивает высокую рентабельность. Но Румельт продолжал ломать устоявшиеся подходы и в 1991 году опубликовал статью «Какое значение имеет отрасль?» («How much does industry matter?», Strategic Management Journal, 1991), подвергнув критике идею об определяющем влиянии отраслевой или корпоративной принадлежности компании на ее рентабельность. Он показал, сколь важно превосходное исполнение и грамотная организация работы для успеха компании вне зависимости от отрасли и других внешних условий ведения деятельности.
За годы работы Румельта произошли заметные изменения, затронувшие, в первую очередь, процесс формирования стратегии. В начале восьмидесятых курс был на децентрализацию компаний, и каждое подразделение разрабатывало свою собственную стратегию. Такие «локальные» стратегические планы впоследствии объединялись по принципу портфеля и предоставлялись высшему руководству. На сегодняшний день такой подход остался в прошлом, и мы снова наблюдаем централизацию работы над стратегией.
Румельт подчеркивает, сколь важно различать формирование стратегии и регулярное составление плана использования ресурсов, то есть бюджета (именно этот процесс часто ошибочно называют «стратегическим планированием»). Этот факт ни в коем случае не умаляет значение ежегодного составления бюджета, но работа над стратегией должна быть в большей степени привязана к возникновению новых возможностей. «Бюджеты ресурсов (resource budgets) просто не могут содержать того, что хотят видеть менеджеры – пути к существенно более высоким результатам деятельности».
Румельт обозначает два альтернативных способа достижения высоких результатов.
Во-первых, можно «изобрести» путь к успеху. Но такой подход содержит в себе большую долю случайности. Второй вариант состоит в использовании изменений в условиях вашей работы (изменения в технологиях, законодательстве, распределении ресурсов и т. д.), причем действовать надо быстро и грамотно, ковать железо пока оно горячо. Это, по мнению Румельта, и есть путь большинства успешных компаний.
Итак, работа над стратегией начинается там, где начинаются изменения, и очень важно вовремя заметить и распознать среди огромного множества происходящих изменений релевантные для продвижения вашей компании. В этом процессе кроется важное отличие работы над стратегией от составления бюджета: изменения происходят нерегулярно и требуют своевременной реакции, поэтому и стратегическая инициатива превращается в процесс довольно хаотичный. Румельт даже рекомендует избегать использования термина «стратегический план», называя бюджет «долгосрочным планом распределения ресурсов».
Процесс принятия стратегических решений несет в себе долю неопределенности. «Стратегическое мышление, по сути своей, – альтернатива жестко определенного представления о связях между занимаемыми нами позициями и экономическими результатами». Жесткая определенность предрешает вам место в конце процессии. Чтобы выиграть в погоне за прибылью от происходящих изменений нужно не только первым их заметить и шагнуть в правильном направлении, нужно сделать верный и твердый шаг. Поэтому компаниям важно иметь доступ к пулам релевантных знаний и навыков, а иногда и контроль над ними. Часто, отмечает Румельт, менеджеры, понимая обозначенный принцип «эксплуатации изменений», свою стратегию строят в терминах обратной связи по 360°, альянсов, аутсорсинга, сокращения издержек и т. д.
Но по-настоящему предпринимательскую стратегию отличает фокус на достижениях, победах, а не на обеспечении деятельности. Одна из наиболее трудных задач при «эксплуатации изменений» – формирование набора ресурсов, необходимых для своевременной и успешной реакции. Здесь многое зависит от ваших ожиданий. Румельт указывает на статический характер современных стратегических концепций и настаивает на необходимости такой характеристики, как «динамика стратегии». Динамика стратегии дает представление о том, как изменения могут повлиять на отрасль во всех измерениях. Она дает ответы на важные вопросы. «Как преобразуется мир в связи с конкретными изменениями?» «Станет ли отрасль более концентрированной или менее?» «Более или менее интегрированной?» «Насколько увеличится/уменьшится дифференциация продукции?» «Каково будет положение отрасли, скажем, через десять лет, учитывая текущий -технологический уровень и потребительские предпочтения?» «Куда направляют вас силы экономики?» Чтобы получить представление о динамике стратегии, полезно составить список наиболее распространенных предубеждений. Кроме того, Румельт рекомендует заняться переосмыслением существующих моделей, представлений о логике развития событий.
Еще один интересный подход, предлагаемый в интервью, состоит в использовании так называемого феномена «отказа от стоимости». Отказ от стоимости происходит, когда продукт/услуга, содержат такой набор свойств, что могут быть предложены лишь по значительной цене и вряд ли будут иметь популярность. В качестве примера Румельт приводит авиабилет с абсолютной гарантией сохранности багажа. Однако отказ от стоимости свидетельствует о наличии возможности ее создания. И практически любые изменения несут в себе отказы от стоимости. Важно понять, когда и какие отказы от стоимости могут превратиться в заметный источник дохода. Кто должен заниматься такими вопросами? «Маленькая группа проницательных людей,– утверждает Румельт.– Стратегический инсайт, по сути своей, головоломка». Поэтому для решения таких задач следует привлекать отдельных, способных к нестандартному мышлению индивидуумов, или формировать сплоченные группы. И важно, чтобы такая группа не была ориентирована на красивое представление результатов работы – часто это серьезно влияет на качество, подменяет основной процесс.
Нельзя забывать, что сами по себе удача и знания не являются залогом успеха. Только постоянная упорная работа может дать вам преимущества. Важно развиваться, вкладывать необходимые ресурсы. Непрерывно работая в какой-то сфере, вы получаете опыт, становитесь успешными и конкурентоспособными в этой области. А значит, получаете преимущество на какой-то промежуток времени.
Профессор Румельт получил докторскую степень в Гарвардской школе бизнеса в 1972 году. Ранее получил степень магистра естественных наук по специальности «электротехника» в университетском колледже Беркли. Работал инженером-системотехником в Лаборатории реактивного движения, затем на факультете Гарвардской школы бизнеса. Возглавлял Инициативу по корпоративной реконструкции (Corporate Renewal Initiative, INSEAD, Франция), центр исследований и практических разработок в области корпоративной трансформации. В 1995-98 годах был президентом Общества специалистов по стратегическому менеджменту (Strategic Management Society). Получил премию Ирвина за книгу «Стратегия, Структура и Экономические показатели деятельности» (Strategy, Structure, and Economic Performance, 1974). В 1997 году получил премию за лучшую статью от издания Strategic Management Journal.