НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ «ПРОДВИЖЕНИЯ» ВИДЕНИЯ
Реферат статьи Джона Антонакиса и Роберта Хойберга (John Antonakis, Robert Hooijberg, Cascading a New Vision: Three Steps for Real Commitment) Одна из трудностей, с преодолением которой сталкиваются практически все руководители – распространение своего видения в организации. Сложнее всего это сделать в крупных организациях, филиалы которых находятся в разных географических точках.Авторы статьи пытаются разобраться, как наиболее эффективно распространять видение по организации. Видение – это желаемое конечное состояние компании. Его нужно преподнести таким образом, чтобы возникла четкая и яркая картина будущего, которая способствовала бы скорейшему его достижению, вызывала энтузиазм в работе и движении вперед. Процесс создания и распространения видения, а также формирования приверженности соответствующим идеям внутри организации, требует включения и вовлеченности лидеров на всех трех выделяемых авторами этапах этого процесса – создания видения, распространения его и соответствующих стратегий по всей организации и, наконец, оценки последствий изменений. Необходимо воодушевлять, вдохновлять людей на всех трех стадиях, вовлекать их в процесс, адаптировать видение в соответствии с локальными условиями.
Три стадии процесса «продвижения» видения:
• Создание видения. На этом этапе команде лидера требуется доступ к множеству источников информации. Содействие в формулировке видения оказывают эксперты внутри и вне компании, а также другие заинтересованные лица. При этом может понадобиться такая информация, как: макроэкономические данные, данные о событиях в определенной точке мира, информация о действиях конкурентов, о требованиях потребителей, об обстановке на рынке человеческих ресурсов, об обменных курсах, о тенденциях в сфере инноваций т. д. Такое исследование окружающей обстановки позволяет представить несколько вариантов развития событий в будущем и решить, какой из этих вариантов в большей степени импонирует формирующему видение руководству. Затем разрабатывается стратегия, план действий, соответствующие инициативы, определяются приоритеты. Следующей задачей является воодушевление сотрудников. Необходимо заинтересовать их новым видением, потенциалом изменений, перспективами, пробудить в них энтузиазм, используя весь имеющийся арсенал средств коммуникации и способов привлечения внимания.
• Распространение видения и ключевых стратегий в организации. После формирования и формулировки видения его необходимо правильно донести до сотрудников и получить их поддержку. Лидеры должны демонстрировать уверенность в том, что их видение достижимо. Необходимо представить видение как в долгосрочной перспективе в виде стратегического плана, так и в краткосрочных этапах его выполнения (тактические планы выполнения конкретных задач). Руководители должны демонстрировать наличие необходимых навыков и свою увлеченность делом реализации видения. Распространять видение можно с помощью множества вспомогательных средств: постеров, кружек с утверждениями нового видения, с различными слоганами, на экранах компьютеров можно установить соответствующие картинки. Важную роль играет распределение ресурсов, знание, какие отрасли приносят доход, какие более важны, а какие менее. Также лидерам следует честно и открыто рассказать, почему именно это видение и эта стратегия были выбраны.
• Оценка результатов воздействия. Авторы подчеркивают, что эта стадия является последней по счету, но не последней по важности. Регулярная оценка результатов и проверка выполнения планов дает людям уверенность в приверженности самого лидера начатому делу. Очень важно объяснять людям, какие манеры поведения/образы действий и практики следует продолжать использовать или прививать в компании, а каких стоит избегать. Нужно также обсуждать соответствующие проекты и действия, которые помогут видению стать реальностью, а также вопросы о требуемых ресурсах. Именно здесь видение из проектов и слов становится действиями, и критическая оценка последствий жизненно необходима. Ресурсы компании и видение должны быть приспособлены друг под друга, в различных системах компании могут быть проведены необходимые изменения. Кадровый потенциал организации, ее процессы и структуры должны согласовываться с поставленными целями и видением. Авторы подчеркивают, что оценка результатов – регулярный процесс, причем он предполагает некоторые последствия для сотрудников (поощрения и наказания). Авторы характеризуют процесс «продвижения» видения как каскадный, то есть пошаговый спуск видения сверху вниз. На каждом уровне от лидера требуется следование определенной модели поведения.
Поэтому, говоря о «продвижении» видения, авторы статьи выделяют три стиля лидерства:
• Трансформационное лидерство. Основывается, в основном, на эмоциональной стороне дела. Лидер должен вдохновлять, обращаться к мыслям и чувствам сотрудников, говорить о ценностях. Используется, как правило, на первом этапе «продвижения» видения.
• Инструментальное («прикладное») лидерство. Лидер работает с распределением ресурсов, структурой и системами компании, с протекающими в ней процессами и с помощью всего этого распространяет и продвигает свое видение. Используется, в основном, на второй стадии «продвижения» видения.
• Транзакционное лидерство. Основано на поощрении необходимого поведения, желаемых образов действия и достигнутых результатов и наказании за действия/результаты, не соответствующие новому видению. Этот стиль используется на третьем этапе «продвижения» видения.
Авторы подчеркивают, что на всех стадиях «продвижения» видения лидер совмещает использование всех трех стилей лидерства. Применение трех выделенных стилей в совокупности работает гораздо эффективнее, чем обращение к какому-либо одному стилю, однако применять их на разных стадиях необходимо с разной интенсивностью. Один из стилей обязательно будет доминировать. Это, утверждают авторы, позволит эмоционально вовлечь сотрудников в процесс, максимально использовать возможности компании и закрепить достигнутые результаты. При правильном выполнении приведенных в статье рекомендации, заключают авторы, могут быть достигнуты потрясающие результаты: сотрудники компании становятся эмоционально и интеллектуально вовлеченными в работу, сосредоточенными, люди начинают открыто и честно вести диалог, брать на себя инициативу, поддерживать друг друга и быть ответственными за результаты.
Три стадии процесса «продвижения» видения:
• Создание видения. На этом этапе команде лидера требуется доступ к множеству источников информации. Содействие в формулировке видения оказывают эксперты внутри и вне компании, а также другие заинтересованные лица. При этом может понадобиться такая информация, как: макроэкономические данные, данные о событиях в определенной точке мира, информация о действиях конкурентов, о требованиях потребителей, об обстановке на рынке человеческих ресурсов, об обменных курсах, о тенденциях в сфере инноваций т. д. Такое исследование окружающей обстановки позволяет представить несколько вариантов развития событий в будущем и решить, какой из этих вариантов в большей степени импонирует формирующему видение руководству. Затем разрабатывается стратегия, план действий, соответствующие инициативы, определяются приоритеты. Следующей задачей является воодушевление сотрудников. Необходимо заинтересовать их новым видением, потенциалом изменений, перспективами, пробудить в них энтузиазм, используя весь имеющийся арсенал средств коммуникации и способов привлечения внимания.
• Распространение видения и ключевых стратегий в организации. После формирования и формулировки видения его необходимо правильно донести до сотрудников и получить их поддержку. Лидеры должны демонстрировать уверенность в том, что их видение достижимо. Необходимо представить видение как в долгосрочной перспективе в виде стратегического плана, так и в краткосрочных этапах его выполнения (тактические планы выполнения конкретных задач). Руководители должны демонстрировать наличие необходимых навыков и свою увлеченность делом реализации видения. Распространять видение можно с помощью множества вспомогательных средств: постеров, кружек с утверждениями нового видения, с различными слоганами, на экранах компьютеров можно установить соответствующие картинки. Важную роль играет распределение ресурсов, знание, какие отрасли приносят доход, какие более важны, а какие менее. Также лидерам следует честно и открыто рассказать, почему именно это видение и эта стратегия были выбраны.
• Оценка результатов воздействия. Авторы подчеркивают, что эта стадия является последней по счету, но не последней по важности. Регулярная оценка результатов и проверка выполнения планов дает людям уверенность в приверженности самого лидера начатому делу. Очень важно объяснять людям, какие манеры поведения/образы действий и практики следует продолжать использовать или прививать в компании, а каких стоит избегать. Нужно также обсуждать соответствующие проекты и действия, которые помогут видению стать реальностью, а также вопросы о требуемых ресурсах. Именно здесь видение из проектов и слов становится действиями, и критическая оценка последствий жизненно необходима. Ресурсы компании и видение должны быть приспособлены друг под друга, в различных системах компании могут быть проведены необходимые изменения. Кадровый потенциал организации, ее процессы и структуры должны согласовываться с поставленными целями и видением. Авторы подчеркивают, что оценка результатов – регулярный процесс, причем он предполагает некоторые последствия для сотрудников (поощрения и наказания). Авторы характеризуют процесс «продвижения» видения как каскадный, то есть пошаговый спуск видения сверху вниз. На каждом уровне от лидера требуется следование определенной модели поведения.
Поэтому, говоря о «продвижении» видения, авторы статьи выделяют три стиля лидерства:
• Трансформационное лидерство. Основывается, в основном, на эмоциональной стороне дела. Лидер должен вдохновлять, обращаться к мыслям и чувствам сотрудников, говорить о ценностях. Используется, как правило, на первом этапе «продвижения» видения.
• Инструментальное («прикладное») лидерство. Лидер работает с распределением ресурсов, структурой и системами компании, с протекающими в ней процессами и с помощью всего этого распространяет и продвигает свое видение. Используется, в основном, на второй стадии «продвижения» видения.
• Транзакционное лидерство. Основано на поощрении необходимого поведения, желаемых образов действия и достигнутых результатов и наказании за действия/результаты, не соответствующие новому видению. Этот стиль используется на третьем этапе «продвижения» видения.
Авторы подчеркивают, что на всех стадиях «продвижения» видения лидер совмещает использование всех трех стилей лидерства. Применение трех выделенных стилей в совокупности работает гораздо эффективнее, чем обращение к какому-либо одному стилю, однако применять их на разных стадиях необходимо с разной интенсивностью. Один из стилей обязательно будет доминировать. Это, утверждают авторы, позволит эмоционально вовлечь сотрудников в процесс, максимально использовать возможности компании и закрепить достигнутые результаты. При правильном выполнении приведенных в статье рекомендации, заключают авторы, могут быть достигнуты потрясающие результаты: сотрудники компании становятся эмоционально и интеллектуально вовлеченными в работу, сосредоточенными, люди начинают открыто и честно вести диалог, брать на себя инициативу, поддерживать друг друга и быть ответственными за результаты.