СЕКРЕТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
Реферат статьи Дэвида Ганна, Аммон Солтер, Марка Доджсона, Нельсона Филлипса
Авторы статьи изучают организации, занимающиеся проектной работой. Проектным организациям, как и любым другим, очень поддерживать согласованность действий. Однако они также должны сохранять гибкость, чтобы оперативно реагировать на открывающиеся возможности, справляться с объемом работ и грамотно распределять ресурсы между разными проектами. В результате, этот тип организаций, который становится все более популярным, подразумевает особенный лидерский и управленческий стиль.
Опираясь на результаты исследований, авторы предлагают свою классификацию таких организаций, в основе которой — способы разрешения конфликта между потребностями в гибкости и контроле. Всего авторы выделяют три типа проектных организаций: доминион, устойчивая федерация и нестабильная федерация.
1. Доминион. Фирмы с такой структурой управления отличаются централизованной, «единоличной» моделью принятия решений (на всех уровнях), строгими подходами к управлению, при которых управляющие сигналы направлены сверхувниз. В результате доминионы обычно имеют очень стабильные формы собственности, зачастую это семейные предприятия или предприятия, которые контролируются акционерами, ставящими очень серьезные производственные задачи. В то время как управление проектами обычно имеет децентрализованный характер, доминионы стремятся к достижению централизованного контроля, максимально систематизируя свою деятельность. В таких организациях нормальным явлением оказывается перемещение руководителей проектов от одного рынка к другому, их перемещение от управления одним действующим проектом к другому, пусть даже имеющему отношение к совершенно иной отрасли.
2. Устойчивая федерация. Организации данного типа, в отличие от доминионов, характеризуются определенной свободой в отношении создания и воплощения в жизнь проектов. Взаимоотношения руководителей проектов в таких организациях обычно отличаются дружественностью и взаимопониманием, несмотря на то что они могут иметь различные навыки и работать в разных сегментах рынка. Для организаций этого типа нормальным является перемещение персонала из одной части организации в другую. При недостатке рабочей силы часто возникает конкуренция за работников и руководители проекта зачастую «воруют» работников друг у друга. Возникающие на этой почве конфликты обычно улаживаются руководством организации. Однако наличие такого обмена рабочей силой в нормальных рабочих условиях свидетельствует о достаточной сплоченности и доверии между руководителями проектов. Центральные управления в таких организациях, как правило, хорошо развиты и контролируют многие сферы работы фирмы, как, например, человеческие ресурсы, продажи, маркетинг, исследования и разработки, финансы. Достижение соглашений и их соблюдение в организациях данного типа — достаточно трудная задача, так как зачастую руководители проектов в первую очередь стремятся к достижению собственных интересов, иногда они могут скрывать какуюлибо информацию или наличие ресурсов. Однако достижение соглашения делает возможным коллективное принятие решений и позволяет, таким образом, удерживать организацию в состоянии единого целого.
3. Нестабильная федерация. Организации того типа характеризуются сильными руководителями проектов, слабым уровнем контроля со стороны высшего руководства и центральных управлений. Такие организации отличаются самой большой гибкостью из трех выделенных типов. Они достаточно легко существуют в условиях стабильного рынка изза низких расходов центрального управления и ограниченного центрального контроля. Однако инвестиции руководства также остаются на достаточно низком уровне, поэтому руководители проектов, как правило, могут рассчитывать лишь на свои собственные средства. Таким образом, каждый руководитель проекта преследует лишь свои собственные интересы и интересы собственного проекта, зачастую в ущерб другим проектам организации. Руководители проектов в таких организациях часто контролируют такие функции, как финансы и человеческие ресурсы.
Три типа проектных организаций подразумевают наличие трех разных типов управления:
1. Синтезирование (обучение параллельно ведению проектов). При этом типе управления, опыт, полученный при работе над одним проектом, переносится на другие. Синтезирование — это способность объединять уроки, полученные при работе над разными проектами в единое целое. Наиболее успешно с этой задачей справляются проектные организации первого типа, однако и для них это довольно сложная задача. Большинство их усилий направлено на сбор и систематизацию проектных данных, использование методов практического анализа и инструментов взаимодействия с клиентами, а также на распространение полученной информации по всей организации. Однако в способах достижения этих целей отсутствует какаялибо единая система. Объединение деятельностей, имеющих общие характеристики, в группы, позволяет доминионам выигрывать за счет использования руководством различных вспомогательных инструментов и техник, а структура доминиона гарантирует финансирование такой поддержки. Что касается организаций типа «устойчивая федерация», то в их случае функция технической поддержки зачастую лежит в основе базы знаний организации. Однако некоторые фирмы этого типа формально не делают вложений в развитие новых знаний — они акцентируют свое внимание не на инструментах, а на ресурсах — создают базы данных, электронные библиотеки, которые позволяют работникам обмениваться информацией. Также организации этого типа уделяют внимание объединению информационных технологий, принятию и использованию стандартного набора практик, платформ проектирования, процедурам контроля качества, разработке средств имитационного моделирования, работе с человеческими и другими ресурсами. Но, несмотря на такое обилие технического обслуживания проектов, исследование авторов показало, что уровень обмена информацией между руководителями проектов в данном типе компаний остается на достаточно низком уровне. В случае нестабильных федераций техническая поддержка проектов руководством очень ограничена — как правило, это руководство финансовым обеспечением. Успешные руководители проектов задействуют свои собственные ресурсы, поэтому уровень развитости различных подразделений компании может существенно отличаться.
2. Порождение. Этот тип управления подразумевает создание новых предпринимательских инициатив в проектных организациях. Обычно они реализуются в форме новых внутренних подразделений, но могут и выделяться во внешние бизнесединицы. Фирмы, организованные по принципу доминионов ограничены в размахе таких предпринимательских действий, так что в таком типе организаций более частым является отсоединение технических групп и руководителей проектов с целью образования новых независимых организаций (результат их недовольства усиленным контролем руководства). Однако если организация этого типа заинтересована в какойлибо предпринимательской инициативе, она привлекает к ее выполнению значительные ресурсы. В организациях типа «устойчивая федерация» предпринимательские инициативы также сопровождаются контролем руководства в некоторой степени. Руководители проектов в таких организациях периодически получают возможность работать в новом направлении, и они могут развивать эту деятельность до тех пор, пока это не мешает другим руководителям проектов. В случае принятия предпринимательской инициативы организация этого типа также готова обеспечить ее достаточными ресурсами. В организациях типа «нестабильная федерация» предпринимательские инициативы выдвигаются и реализуются на уровне руководителей проектов, которые имеют возможность работать в любом желаемом направлении, однако они имеют очень слабую поддержку руководства и коллег, либо не имеют ее вовсе.
3. Запасание. Исследование авторов показало, что иногда руководители проектов «запасают» некоторые побочные доходы от проектов, создавая, таким образом, определенный профицит, позволяющий им реинвестировать эти средства в свои проекты. Согласно исследованию авторов, наиболее часто такая ситуация встречается в организациях, относящихся к типам «устойчивая федерация» и «нестабильная федерация» (в последних запасание носит повсеместный характер, так как каждый руководитель проекта полностью предоставлен себе самому). Запасание позволяет руководителям проектов получать доступ к ресурсам, не ведя за них конкурентную борьбу с другими руководителями проектов, а также позволяет уйти от контроля центрального руководства. В случае же организацийдоминионов, такая ситуация складывается достаточно редко, поскольку руководители проектов просто не имеют возможности запасать ресурсы, а если такой факт все же вскрывается, то следует достаточно серьезное наказание, вплоть до увольнения.
Преимущества и недостатки разных типов проектных организаций
Естественно, что чем выше уровень контроля центра над работой руководителей проектов, тем больше потенциал и эффективнее такая управленческая практика как синтезирование. В случае первых двух типов организаций — доминионов и устойчивых федераций, достаточно инвестирующих в сферу управления знаниями, прибыль на инвестированный капитал должна быть достаточно высокой, при условии согласованности действий внутри организации. Однако повышенный контроль над руководителями проектов зачастую приводит к потере гибкости организации, а также к тому, что многие руководители проектов создают свои фирмы и уходят, так как желают сами контролировать выполнение проектов.
Устойчивые федерации имеют возможность инвестировать средства в новые инициативы и перераспределять ресурсы между руководителями проектов, однако им приходится постоянно согласовывать уровень поддержки сервисных служб организации с руководителями проектов. Возникающие на этой почве конфликты могут подрывать устойчивость таких организаций.
Нестабильные федерации, в силу своей децентрализованности, являются очень гибкими, поскольку контроль над развитием проектов полностью находится в руках их руководителей. Однако обмен ресурсами внутри организации практически отсутствует, знания и информация распределяются локально и поэтому возможности к обучению здесь минимальные.
Факторы успеха
Успех проектной организации каждого типа напрямую зависит от правильного выбора соответствующей управленческой практики.
В ответ на открывающиеся проектные возможности, руководство организацийдоминионов обычно создает проектные команды, перераспределяя, таким образом, ресурсы внутри организации. Такая форма контроля требует четкого и детального понимания руководством как сути проектов, так и возможностей работников, а также полномочий для проведения соответствующих перемещений.
В устойчивых федерациях успех напрямую зависит от развития общей культуры организации, общих ценностей и целей. А это, в свою очередь, требует: а) постоянного укрепления соглашений по распределению ресурсов между проектами, б) стимулирования руководителей проектов не укрывать побочные доходы (путем поощрения их предпринимательских инициатив).
В нестабильных федерациях секрет успеха заключается в поддержании здоровой конкуренции между руководителями проектов, а также в предоставлении руководителям проектов достаточной свободы для развития.
Источники: MIT Sloan Management Review
Авторы статьи изучают организации, занимающиеся проектной работой. Проектным организациям, как и любым другим, очень поддерживать согласованность действий. Однако они также должны сохранять гибкость, чтобы оперативно реагировать на открывающиеся возможности, справляться с объемом работ и грамотно распределять ресурсы между разными проектами. В результате, этот тип организаций, который становится все более популярным, подразумевает особенный лидерский и управленческий стиль.
Опираясь на результаты исследований, авторы предлагают свою классификацию таких организаций, в основе которой — способы разрешения конфликта между потребностями в гибкости и контроле. Всего авторы выделяют три типа проектных организаций: доминион, устойчивая федерация и нестабильная федерация.
1. Доминион. Фирмы с такой структурой управления отличаются централизованной, «единоличной» моделью принятия решений (на всех уровнях), строгими подходами к управлению, при которых управляющие сигналы направлены сверхувниз. В результате доминионы обычно имеют очень стабильные формы собственности, зачастую это семейные предприятия или предприятия, которые контролируются акционерами, ставящими очень серьезные производственные задачи. В то время как управление проектами обычно имеет децентрализованный характер, доминионы стремятся к достижению централизованного контроля, максимально систематизируя свою деятельность. В таких организациях нормальным явлением оказывается перемещение руководителей проектов от одного рынка к другому, их перемещение от управления одним действующим проектом к другому, пусть даже имеющему отношение к совершенно иной отрасли.
2. Устойчивая федерация. Организации данного типа, в отличие от доминионов, характеризуются определенной свободой в отношении создания и воплощения в жизнь проектов. Взаимоотношения руководителей проектов в таких организациях обычно отличаются дружественностью и взаимопониманием, несмотря на то что они могут иметь различные навыки и работать в разных сегментах рынка. Для организаций этого типа нормальным является перемещение персонала из одной части организации в другую. При недостатке рабочей силы часто возникает конкуренция за работников и руководители проекта зачастую «воруют» работников друг у друга. Возникающие на этой почве конфликты обычно улаживаются руководством организации. Однако наличие такого обмена рабочей силой в нормальных рабочих условиях свидетельствует о достаточной сплоченности и доверии между руководителями проектов. Центральные управления в таких организациях, как правило, хорошо развиты и контролируют многие сферы работы фирмы, как, например, человеческие ресурсы, продажи, маркетинг, исследования и разработки, финансы. Достижение соглашений и их соблюдение в организациях данного типа — достаточно трудная задача, так как зачастую руководители проектов в первую очередь стремятся к достижению собственных интересов, иногда они могут скрывать какуюлибо информацию или наличие ресурсов. Однако достижение соглашения делает возможным коллективное принятие решений и позволяет, таким образом, удерживать организацию в состоянии единого целого.
3. Нестабильная федерация. Организации того типа характеризуются сильными руководителями проектов, слабым уровнем контроля со стороны высшего руководства и центральных управлений. Такие организации отличаются самой большой гибкостью из трех выделенных типов. Они достаточно легко существуют в условиях стабильного рынка изза низких расходов центрального управления и ограниченного центрального контроля. Однако инвестиции руководства также остаются на достаточно низком уровне, поэтому руководители проектов, как правило, могут рассчитывать лишь на свои собственные средства. Таким образом, каждый руководитель проекта преследует лишь свои собственные интересы и интересы собственного проекта, зачастую в ущерб другим проектам организации. Руководители проектов в таких организациях часто контролируют такие функции, как финансы и человеческие ресурсы.
Три типа проектных организаций подразумевают наличие трех разных типов управления:
1. Синтезирование (обучение параллельно ведению проектов). При этом типе управления, опыт, полученный при работе над одним проектом, переносится на другие. Синтезирование — это способность объединять уроки, полученные при работе над разными проектами в единое целое. Наиболее успешно с этой задачей справляются проектные организации первого типа, однако и для них это довольно сложная задача. Большинство их усилий направлено на сбор и систематизацию проектных данных, использование методов практического анализа и инструментов взаимодействия с клиентами, а также на распространение полученной информации по всей организации. Однако в способах достижения этих целей отсутствует какаялибо единая система. Объединение деятельностей, имеющих общие характеристики, в группы, позволяет доминионам выигрывать за счет использования руководством различных вспомогательных инструментов и техник, а структура доминиона гарантирует финансирование такой поддержки. Что касается организаций типа «устойчивая федерация», то в их случае функция технической поддержки зачастую лежит в основе базы знаний организации. Однако некоторые фирмы этого типа формально не делают вложений в развитие новых знаний — они акцентируют свое внимание не на инструментах, а на ресурсах — создают базы данных, электронные библиотеки, которые позволяют работникам обмениваться информацией. Также организации этого типа уделяют внимание объединению информационных технологий, принятию и использованию стандартного набора практик, платформ проектирования, процедурам контроля качества, разработке средств имитационного моделирования, работе с человеческими и другими ресурсами. Но, несмотря на такое обилие технического обслуживания проектов, исследование авторов показало, что уровень обмена информацией между руководителями проектов в данном типе компаний остается на достаточно низком уровне. В случае нестабильных федераций техническая поддержка проектов руководством очень ограничена — как правило, это руководство финансовым обеспечением. Успешные руководители проектов задействуют свои собственные ресурсы, поэтому уровень развитости различных подразделений компании может существенно отличаться.
2. Порождение. Этот тип управления подразумевает создание новых предпринимательских инициатив в проектных организациях. Обычно они реализуются в форме новых внутренних подразделений, но могут и выделяться во внешние бизнесединицы. Фирмы, организованные по принципу доминионов ограничены в размахе таких предпринимательских действий, так что в таком типе организаций более частым является отсоединение технических групп и руководителей проектов с целью образования новых независимых организаций (результат их недовольства усиленным контролем руководства). Однако если организация этого типа заинтересована в какойлибо предпринимательской инициативе, она привлекает к ее выполнению значительные ресурсы. В организациях типа «устойчивая федерация» предпринимательские инициативы также сопровождаются контролем руководства в некоторой степени. Руководители проектов в таких организациях периодически получают возможность работать в новом направлении, и они могут развивать эту деятельность до тех пор, пока это не мешает другим руководителям проектов. В случае принятия предпринимательской инициативы организация этого типа также готова обеспечить ее достаточными ресурсами. В организациях типа «нестабильная федерация» предпринимательские инициативы выдвигаются и реализуются на уровне руководителей проектов, которые имеют возможность работать в любом желаемом направлении, однако они имеют очень слабую поддержку руководства и коллег, либо не имеют ее вовсе.
3. Запасание. Исследование авторов показало, что иногда руководители проектов «запасают» некоторые побочные доходы от проектов, создавая, таким образом, определенный профицит, позволяющий им реинвестировать эти средства в свои проекты. Согласно исследованию авторов, наиболее часто такая ситуация встречается в организациях, относящихся к типам «устойчивая федерация» и «нестабильная федерация» (в последних запасание носит повсеместный характер, так как каждый руководитель проекта полностью предоставлен себе самому). Запасание позволяет руководителям проектов получать доступ к ресурсам, не ведя за них конкурентную борьбу с другими руководителями проектов, а также позволяет уйти от контроля центрального руководства. В случае же организацийдоминионов, такая ситуация складывается достаточно редко, поскольку руководители проектов просто не имеют возможности запасать ресурсы, а если такой факт все же вскрывается, то следует достаточно серьезное наказание, вплоть до увольнения.
Преимущества и недостатки разных типов проектных организаций
Естественно, что чем выше уровень контроля центра над работой руководителей проектов, тем больше потенциал и эффективнее такая управленческая практика как синтезирование. В случае первых двух типов организаций — доминионов и устойчивых федераций, достаточно инвестирующих в сферу управления знаниями, прибыль на инвестированный капитал должна быть достаточно высокой, при условии согласованности действий внутри организации. Однако повышенный контроль над руководителями проектов зачастую приводит к потере гибкости организации, а также к тому, что многие руководители проектов создают свои фирмы и уходят, так как желают сами контролировать выполнение проектов.
Устойчивые федерации имеют возможность инвестировать средства в новые инициативы и перераспределять ресурсы между руководителями проектов, однако им приходится постоянно согласовывать уровень поддержки сервисных служб организации с руководителями проектов. Возникающие на этой почве конфликты могут подрывать устойчивость таких организаций.
Нестабильные федерации, в силу своей децентрализованности, являются очень гибкими, поскольку контроль над развитием проектов полностью находится в руках их руководителей. Однако обмен ресурсами внутри организации практически отсутствует, знания и информация распределяются локально и поэтому возможности к обучению здесь минимальные.
Факторы успеха
Успех проектной организации каждого типа напрямую зависит от правильного выбора соответствующей управленческой практики.
В ответ на открывающиеся проектные возможности, руководство организацийдоминионов обычно создает проектные команды, перераспределяя, таким образом, ресурсы внутри организации. Такая форма контроля требует четкого и детального понимания руководством как сути проектов, так и возможностей работников, а также полномочий для проведения соответствующих перемещений.
В устойчивых федерациях успех напрямую зависит от развития общей культуры организации, общих ценностей и целей. А это, в свою очередь, требует: а) постоянного укрепления соглашений по распределению ресурсов между проектами, б) стимулирования руководителей проектов не укрывать побочные доходы (путем поощрения их предпринимательских инициатив).
В нестабильных федерациях секрет успеха заключается в поддержании здоровой конкуренции между руководителями проектов, а также в предоставлении руководителям проектов достаточной свободы для развития.
Источники: MIT Sloan Management Review