Вся правда о затратах
Реферат статьи Жюля Годдарда
Автор представленной статьи стремится развеять миф о том, что сокращение затрат – кратчайший путь к успеху компании. По мнению автора, отрицательное отношение многих руководителей компаний к затратам удивительно, как и желание довести их уровень до минимально возможного. Это нелогично, ведь затраты, сродни обслуживанию или качеству, должны быть на надлежащем уровне, а не минимальными.
Сокращение затрат, говорит он, это результат правильной стратегической работы компании, но ни в коем случае не ее стратегическая цель. Стратегия определяет продукт, который будет получен на выходе, а затраты – это потребляемый ресурс, необходимый для получения этого продукта. Залогом конкурентоспособности является уникальность продукта, так что стратегии компаний, стремящихся выжить на конкурентном рынке, вряд ли будут одинаковыми. Поэтому неправильно сравнивать затраты компаний, они разнятся так же, как и их стратегии, нацеленные на уникальный продукт. Сравнение между компаниями можно проводить с точки зрения стратегий, но не затрат. Затраты можно адекватно оценить в рамках сопоставления стоимостной базы компании и ценности ее продукта на рынке. Стратегия определяет стоимостную базу (но не наоборот), так что пытаться «вытянуть» стратегию за счет сокращения затрат – некорректно.
Конкурентоспособность компании, отмечает автор, определяется стратегией компании, а не ее затратами. Характеризуемые высокой ценностью бренды сочетают такие характеристики, как высокие затраты, высокая цена, высокие уровни качества и прибыльности. Затраты компаний сами по себе, вне стратегического контекста, не являются критерием конкурентоспособности и их можно сравнивать лишь в том случае, если компании действуют согласно идентичным стратегиям.
Управлять затратами лучше всего не напрямую. Если прибыль компании падает, то искать решение этой проблемы в сокращении затрат будет ошибочно – в данном случае следует обратить внимание на бизнес-модель компании. В качестве примера можно разобрать логику успеха Генри Форда. Введение им конвейерного производства само по себе не могло обеспечить успех его предприятия. Залогом успеха стал ориентир на массовый маркетинг. Необходимость снижения цен для обеспечения массовости продаж диктовала снижение издержек – и Форд придумал, как это сделать. То есть, отталкивался он от маркетинговых соображений. Исследования неоднократно показывали, что стратегии, ориентированные на достижение финансовых целей, менее эффективны по сравнению со стратегиями, сфокусированными на клиентах.
Термин «преимущество по издержкам», говорит автор, имеет смысл лишь в условиях рынка товаров широкого потребления, который по определению представляет ряд условий торговли, характеризующихся отсутствием конкурентной стратегии. Каждая компания ведет конкурентную борьбу в равных условиях и единственной отличительной величиной является затратная база. Чем больше компании верят в то, что преимущество по издержкам – это плодотворная стратегия, тем в большей степени рынок становится рынком товаров широкого потребления, тем меньше становится его потенциал в плане дохода и тем медленнее происходит рост экономического сектора, частью которого он является.
Автор предлагает следующее правило управления затратами: необходимо сокращать затраты, не релевантные с точки зрения стратегии, и увеличивать (если они есть) затраты, которые обеспечивают выполнение (strengthen) стратегии.
Автор подчеркивает, что это правило одинаково подходит как для спокойных времен, так и для кризисных периодов. Значение затрат с точки зрения компании не должно зависеть от текущей стадии бизнес-цикла. Он всегда важны в равной степени. Затраты происходят не потому, что компания может себе их позволить, а потому что они приводят к получению достаточного дохода, чтобы покрыть издержки.
Например, затраты на бэк-офис компании, которые обычно сокращаются в первую очередь. Бэк-офис получает основную нагрузку при любой инициативе и при любых изменениях в компании, так почему в вопросах сокращения затрат выбор чаще всего падает именно на него? Считается, что сокращение затрат на бэк-офис менее ощутимо и спорно, чем сокращение затрат на основные услуги. Однако, говорит автор статьи, такой подход нелогичен. Он предполагает, что изначально расходы на бэк-офис были излишними и что этот излишек затрат можно безболезненно для компании сократить. Кроме того, исследования показывают, что в большинстве случаев излишние затраты приходятся именно на основные услуги, а не на бэк-офис.
Лучшая проверка инновационных способностей компании в том, необходимо ли компании задумываться о конкурентоспособности ее бизнес-модели по затратам. Если креативность компании и готовность действовать на высоком уровне, никакие силы не заставят ее прибегнуть к такой мере, как сокращение затрат. Время, потраченное на разработку стратегий сокращения расходов, – это время, потраченное впустую, оно могло бы быть использовано на более важные и потенциально выгодные вопросы, касающиеся инноваций, дифференциации и предпринимательской активности.
Автор представленной статьи стремится развеять миф о том, что сокращение затрат – кратчайший путь к успеху компании. По мнению автора, отрицательное отношение многих руководителей компаний к затратам удивительно, как и желание довести их уровень до минимально возможного. Это нелогично, ведь затраты, сродни обслуживанию или качеству, должны быть на надлежащем уровне, а не минимальными.
Сокращение затрат, говорит он, это результат правильной стратегической работы компании, но ни в коем случае не ее стратегическая цель. Стратегия определяет продукт, который будет получен на выходе, а затраты – это потребляемый ресурс, необходимый для получения этого продукта. Залогом конкурентоспособности является уникальность продукта, так что стратегии компаний, стремящихся выжить на конкурентном рынке, вряд ли будут одинаковыми. Поэтому неправильно сравнивать затраты компаний, они разнятся так же, как и их стратегии, нацеленные на уникальный продукт. Сравнение между компаниями можно проводить с точки зрения стратегий, но не затрат. Затраты можно адекватно оценить в рамках сопоставления стоимостной базы компании и ценности ее продукта на рынке. Стратегия определяет стоимостную базу (но не наоборот), так что пытаться «вытянуть» стратегию за счет сокращения затрат – некорректно.
Конкурентоспособность компании, отмечает автор, определяется стратегией компании, а не ее затратами. Характеризуемые высокой ценностью бренды сочетают такие характеристики, как высокие затраты, высокая цена, высокие уровни качества и прибыльности. Затраты компаний сами по себе, вне стратегического контекста, не являются критерием конкурентоспособности и их можно сравнивать лишь в том случае, если компании действуют согласно идентичным стратегиям.
Управлять затратами лучше всего не напрямую. Если прибыль компании падает, то искать решение этой проблемы в сокращении затрат будет ошибочно – в данном случае следует обратить внимание на бизнес-модель компании. В качестве примера можно разобрать логику успеха Генри Форда. Введение им конвейерного производства само по себе не могло обеспечить успех его предприятия. Залогом успеха стал ориентир на массовый маркетинг. Необходимость снижения цен для обеспечения массовости продаж диктовала снижение издержек – и Форд придумал, как это сделать. То есть, отталкивался он от маркетинговых соображений. Исследования неоднократно показывали, что стратегии, ориентированные на достижение финансовых целей, менее эффективны по сравнению со стратегиями, сфокусированными на клиентах.
Термин «преимущество по издержкам», говорит автор, имеет смысл лишь в условиях рынка товаров широкого потребления, который по определению представляет ряд условий торговли, характеризующихся отсутствием конкурентной стратегии. Каждая компания ведет конкурентную борьбу в равных условиях и единственной отличительной величиной является затратная база. Чем больше компании верят в то, что преимущество по издержкам – это плодотворная стратегия, тем в большей степени рынок становится рынком товаров широкого потребления, тем меньше становится его потенциал в плане дохода и тем медленнее происходит рост экономического сектора, частью которого он является.
Автор предлагает следующее правило управления затратами: необходимо сокращать затраты, не релевантные с точки зрения стратегии, и увеличивать (если они есть) затраты, которые обеспечивают выполнение (strengthen) стратегии.
Автор подчеркивает, что это правило одинаково подходит как для спокойных времен, так и для кризисных периодов. Значение затрат с точки зрения компании не должно зависеть от текущей стадии бизнес-цикла. Он всегда важны в равной степени. Затраты происходят не потому, что компания может себе их позволить, а потому что они приводят к получению достаточного дохода, чтобы покрыть издержки.
Например, затраты на бэк-офис компании, которые обычно сокращаются в первую очередь. Бэк-офис получает основную нагрузку при любой инициативе и при любых изменениях в компании, так почему в вопросах сокращения затрат выбор чаще всего падает именно на него? Считается, что сокращение затрат на бэк-офис менее ощутимо и спорно, чем сокращение затрат на основные услуги. Однако, говорит автор статьи, такой подход нелогичен. Он предполагает, что изначально расходы на бэк-офис были излишними и что этот излишек затрат можно безболезненно для компании сократить. Кроме того, исследования показывают, что в большинстве случаев излишние затраты приходятся именно на основные услуги, а не на бэк-офис.
Лучшая проверка инновационных способностей компании в том, необходимо ли компании задумываться о конкурентоспособности ее бизнес-модели по затратам. Если креативность компании и готовность действовать на высоком уровне, никакие силы не заставят ее прибегнуть к такой мере, как сокращение затрат. Время, потраченное на разработку стратегий сокращения расходов, – это время, потраченное впустую, оно могло бы быть использовано на более важные и потенциально выгодные вопросы, касающиеся инноваций, дифференциации и предпринимательской активности.