ВЕТЕР ПЕРЕМЕН
Реферат статьи Майкла Джаретта
Изменения неизбежны для любой компании, рассчитывающей на эффективное развитие. Любые преобразования предполагают неопределенность результатов, а потому являются потенциально опасными, особенно если не все возможные последствия удается просчитать.
Достаточно часто реальные изменения подменяются иллюзией их подготовки и проведения. Автор отмечает, что в определенные моменты может казаться, что реформы назрели и вскоре будут проведены в жизнь, но через какое-то время все возвращается на круги своя. Подобный подход малоэффективен хотя бы потому, что сотрудники перестают доверять руководству компании, особенно, если изменения были заранее анонсированы, и постепенно превращаются в «хронических циников».
Одним из эффективных вариантов реформирования деятельности компании являются пошаговые изменения. Небольшие, но тщательно продуманные перемены могут значительно улучшить положение компании в краткосрочном периоде – отдача от вложений, как правило, выражается в виде конкретной прибыли, а потому позволяет оценить эффективность проводимой политики. С другой стороны, значимо изменить положение на рынке путем пошаговых реформ достаточно сложно – конкуренты тоже не стоят на месте.
Значительно более серьезные перемены возможны в случае организационных реформ. В качестве примера автор статьи приводит расширение отдела продаж – эффект от найма новых менеджеров проявляется обычно через год. Риск в этом случае увеличивается, но соответственно растет и ожидаемая прибыль.
Наиболее масштабными изменениями можно считать трансформационные и культурные преобразования. К ним можно отнести, например, переход от производства компьютерных комплектующих к выпуску программного обеспечения, внедрение цифровых фотоаппаратов вместо пленочных и т.п. Очевидно, что компания, решившаяся на такие изменения, сильно рискует, но и ожидаемые доходы могут быть очень высоки. Если предыдущие виды изменений просчитать достаточно просто, и поэтому конкуренты могут успеть адекватно отреагировать на них, то трансформационные реформы спрогнозировать значительно сложнее, в связи с чем компания может серьезно укрепить свое положение на рынке.
Автор статьи полагает, что основным фактором успеха любых реформ является готовность к преобразованиям. Это свойство характерно для компаний, развивающихся в условиях изменчивого, нестабильного рынка – они способны адекватно оценить свои возможности и учесть их при разработке стратегии. Различные внешние вызовы требуют выработки разных подходов, но в целом стратегию изменений можно определить как сумму внутренних возможностей, внешних условий и стратегического руководства .
Реформаторы достаточно часто сталкиваются с жесткой оппозицией сторонников традиционного подхода. Например, очень многие возражали против отказа от системы свободного биржевого торга в пользу электронных торгов. Связано это, в первую очередь, с неготовностью к преобразованиям: многие люди, добившиеся значительных результатов при старой системе, опасаются, что приспособиться к новым условиям им не удастся. Реформы часто также критикуют в связи с тем, что они ограничивают свободу действий – хотя бы потому, что решение о них принимается узким кругом лиц, цели которых не всегда ясны. Автор говорит об этом как о замене «невидимой руки» рынка на железную руку Большого Брата. Тем не менее, даже наиболее упорным консерваторам приходится, постепенно, приспосабливаться к веяниям времени. Например, очевидно, что использование электронной системы контроля торгов на бирже сделает их более эффективными, но внедрение новых систем управления можно затянуть на долгие годы. Следует понимать, что большинство стратегий проваливаются не из-за глобальных просчетов, а из-за неудачного исполнения. Способность учитывать сильные стороны компании позволяет эффективно реформировать компанию.
Автор выделяет пять внешних факторов, обусловливающих изменение стратегии . Как правило, напрямую контролировать их менеджмент компании не может, но в его силах влиять на них. Во-первых, это провал попыток внедрения новой технологии, в результате которого фирма начинает отставать от конкурентов, начавших выпускать более современную продукцию. Во-вторых, зависимость от других организаций в плане доступа к ключевым ресурсам или активам. В-третьих, политические и законодательные изменения, особенно опасные для компаний, действующих на рынках, регулируемых государством, например, в транспортной отрасли. В-четвертых, недооценка конкурентной опасности, связанная с тем, что часто угроза положению компании возникает не там, где ее ожидали, в связи с чем разрабатывавшиеся меры противодействия оказываются неэффективными или вообще неприменимыми. В-пятых, изменения окружающей среды, рыночных и экономических тенденций. Компания не может влиять на глобальные рыночные изменения, как, например, в условиях нынешнего глобального финансового кризиса, и должна суметь быстро приспособиться к новым условиям.
Серьезной проблемой для развития компании может стать отсутствие стратегических целей. В самом деле, любые преобразования не должны быть противоречивыми и должны соответствовать общей стратегии, ориентированной на достижение глобальных целей. Страховые компании сталкиваются с этой проблемой наиболее часто, поскольку вынуждены постоянно решать проблему управления большими и непредсказуемыми рисками (например, ураганы во Флориде или наводнения в Индии).
Любые глобальные прорывы возможны лишь в случае наличия глобальных целей, определяющих направления развития компании на многие годы вперед. Например, компания «Swiss Reinsurance» составила список из 18 пунктов, описывающих основные факторы, оказывающие влияние на развитие страхового бизнеса (в него включены, например, цикличность развития экономики, неопределенность ее развития, ситуация на финансовых рынках, войны, терроризм, изменение процентных ставок и т.п.). По мнению автора, этот список демонстрирует разумное комбинирование внутренних и внешних факторов, что является залогом устойчивого развития. Эффективный руководитель должен отказаться от мысли о том, что изменения можно предсказать логически, выделив в них несколько очевидных шагов – любые реформы подразумевают неопределенность.
Распространенным мифом является убеждение, что преобразования являются планируемым и контролируемым процессом. Изменения, как правило, нелинейны и требуют внесения поправок уже в ходе их реализации, а потому планы, подразумевающие несколько простейших последовательных шагов чаще всего нереализуемы. В современном мире можно забыть о стабильности и предсказуемости – все меняется слишком быстро, а неопределенность стала неотъемлемой частью работы любой компании. Эффективный руководитель не должен использовать простые модели – они, как правило, не учитывают всей доступной информации, а потому являются чисто теоретическими построениями, неприменимыми на практике и создающими ложную иллюзию понимания происходящего.
Изменения неизбежны для любой компании, рассчитывающей на эффективное развитие. Любые преобразования предполагают неопределенность результатов, а потому являются потенциально опасными, особенно если не все возможные последствия удается просчитать.
Достаточно часто реальные изменения подменяются иллюзией их подготовки и проведения. Автор отмечает, что в определенные моменты может казаться, что реформы назрели и вскоре будут проведены в жизнь, но через какое-то время все возвращается на круги своя. Подобный подход малоэффективен хотя бы потому, что сотрудники перестают доверять руководству компании, особенно, если изменения были заранее анонсированы, и постепенно превращаются в «хронических циников».
Одним из эффективных вариантов реформирования деятельности компании являются пошаговые изменения. Небольшие, но тщательно продуманные перемены могут значительно улучшить положение компании в краткосрочном периоде – отдача от вложений, как правило, выражается в виде конкретной прибыли, а потому позволяет оценить эффективность проводимой политики. С другой стороны, значимо изменить положение на рынке путем пошаговых реформ достаточно сложно – конкуренты тоже не стоят на месте.
Значительно более серьезные перемены возможны в случае организационных реформ. В качестве примера автор статьи приводит расширение отдела продаж – эффект от найма новых менеджеров проявляется обычно через год. Риск в этом случае увеличивается, но соответственно растет и ожидаемая прибыль.
Наиболее масштабными изменениями можно считать трансформационные и культурные преобразования. К ним можно отнести, например, переход от производства компьютерных комплектующих к выпуску программного обеспечения, внедрение цифровых фотоаппаратов вместо пленочных и т.п. Очевидно, что компания, решившаяся на такие изменения, сильно рискует, но и ожидаемые доходы могут быть очень высоки. Если предыдущие виды изменений просчитать достаточно просто, и поэтому конкуренты могут успеть адекватно отреагировать на них, то трансформационные реформы спрогнозировать значительно сложнее, в связи с чем компания может серьезно укрепить свое положение на рынке.
Автор статьи полагает, что основным фактором успеха любых реформ является готовность к преобразованиям. Это свойство характерно для компаний, развивающихся в условиях изменчивого, нестабильного рынка – они способны адекватно оценить свои возможности и учесть их при разработке стратегии. Различные внешние вызовы требуют выработки разных подходов, но в целом стратегию изменений можно определить как сумму внутренних возможностей, внешних условий и стратегического руководства .
Реформаторы достаточно часто сталкиваются с жесткой оппозицией сторонников традиционного подхода. Например, очень многие возражали против отказа от системы свободного биржевого торга в пользу электронных торгов. Связано это, в первую очередь, с неготовностью к преобразованиям: многие люди, добившиеся значительных результатов при старой системе, опасаются, что приспособиться к новым условиям им не удастся. Реформы часто также критикуют в связи с тем, что они ограничивают свободу действий – хотя бы потому, что решение о них принимается узким кругом лиц, цели которых не всегда ясны. Автор говорит об этом как о замене «невидимой руки» рынка на железную руку Большого Брата. Тем не менее, даже наиболее упорным консерваторам приходится, постепенно, приспосабливаться к веяниям времени. Например, очевидно, что использование электронной системы контроля торгов на бирже сделает их более эффективными, но внедрение новых систем управления можно затянуть на долгие годы. Следует понимать, что большинство стратегий проваливаются не из-за глобальных просчетов, а из-за неудачного исполнения. Способность учитывать сильные стороны компании позволяет эффективно реформировать компанию.
Автор выделяет пять внешних факторов, обусловливающих изменение стратегии . Как правило, напрямую контролировать их менеджмент компании не может, но в его силах влиять на них. Во-первых, это провал попыток внедрения новой технологии, в результате которого фирма начинает отставать от конкурентов, начавших выпускать более современную продукцию. Во-вторых, зависимость от других организаций в плане доступа к ключевым ресурсам или активам. В-третьих, политические и законодательные изменения, особенно опасные для компаний, действующих на рынках, регулируемых государством, например, в транспортной отрасли. В-четвертых, недооценка конкурентной опасности, связанная с тем, что часто угроза положению компании возникает не там, где ее ожидали, в связи с чем разрабатывавшиеся меры противодействия оказываются неэффективными или вообще неприменимыми. В-пятых, изменения окружающей среды, рыночных и экономических тенденций. Компания не может влиять на глобальные рыночные изменения, как, например, в условиях нынешнего глобального финансового кризиса, и должна суметь быстро приспособиться к новым условиям.
Серьезной проблемой для развития компании может стать отсутствие стратегических целей. В самом деле, любые преобразования не должны быть противоречивыми и должны соответствовать общей стратегии, ориентированной на достижение глобальных целей. Страховые компании сталкиваются с этой проблемой наиболее часто, поскольку вынуждены постоянно решать проблему управления большими и непредсказуемыми рисками (например, ураганы во Флориде или наводнения в Индии).
Любые глобальные прорывы возможны лишь в случае наличия глобальных целей, определяющих направления развития компании на многие годы вперед. Например, компания «Swiss Reinsurance» составила список из 18 пунктов, описывающих основные факторы, оказывающие влияние на развитие страхового бизнеса (в него включены, например, цикличность развития экономики, неопределенность ее развития, ситуация на финансовых рынках, войны, терроризм, изменение процентных ставок и т.п.). По мнению автора, этот список демонстрирует разумное комбинирование внутренних и внешних факторов, что является залогом устойчивого развития. Эффективный руководитель должен отказаться от мысли о том, что изменения можно предсказать логически, выделив в них несколько очевидных шагов – любые реформы подразумевают неопределенность.
Распространенным мифом является убеждение, что преобразования являются планируемым и контролируемым процессом. Изменения, как правило, нелинейны и требуют внесения поправок уже в ходе их реализации, а потому планы, подразумевающие несколько простейших последовательных шагов чаще всего нереализуемы. В современном мире можно забыть о стабильности и предсказуемости – все меняется слишком быстро, а неопределенность стала неотъемлемой частью работы любой компании. Эффективный руководитель не должен использовать простые модели – они, как правило, не учитывают всей доступной информации, а потому являются чисто теоретическими построениями, неприменимыми на практике и создающими ложную иллюзию понимания происходящего.