ОПЕРЕТЬСЯ НА СООБЩЕСТВО
Гуру менеджмента Генри Минцберг в своей статье рассуждает о глубинных причинах мирового экономического кризиса. Он обращает внимание на существенный отрыв индивидуумов от сообществ (community), в рамках которых они существуют (в первую очередь имеются в виду организации), утрату чувства ответственности в отношении социальной группы.
К тому же, происходит и отрыв лидеров от управляемых организаций, получается, что лидеры лишь устанавливают цели и ждут отчетов о достижениях, не имея представления о том, что творится в компании, а сотрудники не чувствуют ответственности за происходящее в целом. Такая картина свидетельствует о назревшей необходимости пересмотра практик менеджмента и лидерства.
Решение проблемы Минцберг видит в активной рекультивации в людях чувства принадлежности к сообществу, увеличение значимости сообществ (в качестве примера использования сильных сообществ приводятся компании Toyota и Pixar). Это абсолютно обоснованный шаг, поскольку человек по природе – социальное животное. Это чувство, сплачивающее коллектив, отмечает Минцберг, присуще молодым компаниям, но по мере достижения ими зрелости сохранить его становится все сложнее. Сегодня оно утеряно многими организациями.
Опора на сообщества предполагает изменение подхода к управлению. Индивидуалистическую концепцию лидерства придется заменить умеренным подходом вовлеченного и распределенного управления: лидер сообщества должен видеть ситуацию изнутри, вмешиваться, когда необходимо, и активно вовлекать других.
Минцберг отмечает тот факт, что создание компаний, опирающихся на сообщества, потребует пересмотреть подход к проведению изменений: литература, посвященная этой проблеме, сфокусирована на лидерстве. Минцберг предлагает трансформировать компании не сверху вниз и не снизу вверх, но со среднего уровня, за счет объединенных усилий среднего менеджмента.
Трансформации организаций, направленной на формирование сильных сообществ, будут способствовать следующие условия: • Сохранившиеся сообщества (пусть и пришедшие в упадок), проявление отдельных признаков. В первую очередь следует обратить внимание на менеджмент среднего уровня – именно эти люди, подчеркивает Минцберг, чаще всего в наибольшей степени заинтересованы в долгосрочном благополучии компании и представляют, что нужно менять. • Атмосфера доверия. Организационные практики слишком часто предполагают восприятие людей исключительно в качестве ресурсов, что не способствует доверию, вовлеченности и сотрудничеству. • Здоровая культура. Люди должны понимать, где и зачем они работают. «Компания без сильной культуры – как человек без личности: плоть и кровь без жизненной силы, без души». • Лидер как центр. Лидер построенной на принципах сообщества организации должен находиться в центре всего, управляющие сигналы должны распространяться вовне, а не сверху вниз. Минцберг делится накопленным опытом в области превращения компаний – совокупностей человеческих ресурсов в институты, объединяющие живых людей в сообщества. 1. Построение сообщества в организации начинается с небольших групп преданных своему делу менеджеров. 2. Чувство принадлежности к сообществу укореняется, когда менеджеры в этих группах размышляют над общим опытом работы в организации. 3. Полученные в ходе размышлений инсайты становятся источниками незначительных инициатив, которые затем перерастают в целые стратегии. 4. Первые малые группы становятся примером для других, так распространяется приверженность идее сообществ. Здесь очень важна поддержка со стороны высшего руководства. 5. Говорить о приверженности сотрудников принципам сообщества можно, когда они начинают смотреть вовне с позиции взаимовыгодного взаимодействия с существующими вокруг сообществами.
К тому же, происходит и отрыв лидеров от управляемых организаций, получается, что лидеры лишь устанавливают цели и ждут отчетов о достижениях, не имея представления о том, что творится в компании, а сотрудники не чувствуют ответственности за происходящее в целом. Такая картина свидетельствует о назревшей необходимости пересмотра практик менеджмента и лидерства.
Решение проблемы Минцберг видит в активной рекультивации в людях чувства принадлежности к сообществу, увеличение значимости сообществ (в качестве примера использования сильных сообществ приводятся компании Toyota и Pixar). Это абсолютно обоснованный шаг, поскольку человек по природе – социальное животное. Это чувство, сплачивающее коллектив, отмечает Минцберг, присуще молодым компаниям, но по мере достижения ими зрелости сохранить его становится все сложнее. Сегодня оно утеряно многими организациями.
Опора на сообщества предполагает изменение подхода к управлению. Индивидуалистическую концепцию лидерства придется заменить умеренным подходом вовлеченного и распределенного управления: лидер сообщества должен видеть ситуацию изнутри, вмешиваться, когда необходимо, и активно вовлекать других.
Минцберг отмечает тот факт, что создание компаний, опирающихся на сообщества, потребует пересмотреть подход к проведению изменений: литература, посвященная этой проблеме, сфокусирована на лидерстве. Минцберг предлагает трансформировать компании не сверху вниз и не снизу вверх, но со среднего уровня, за счет объединенных усилий среднего менеджмента.
Трансформации организаций, направленной на формирование сильных сообществ, будут способствовать следующие условия: • Сохранившиеся сообщества (пусть и пришедшие в упадок), проявление отдельных признаков. В первую очередь следует обратить внимание на менеджмент среднего уровня – именно эти люди, подчеркивает Минцберг, чаще всего в наибольшей степени заинтересованы в долгосрочном благополучии компании и представляют, что нужно менять. • Атмосфера доверия. Организационные практики слишком часто предполагают восприятие людей исключительно в качестве ресурсов, что не способствует доверию, вовлеченности и сотрудничеству. • Здоровая культура. Люди должны понимать, где и зачем они работают. «Компания без сильной культуры – как человек без личности: плоть и кровь без жизненной силы, без души». • Лидер как центр. Лидер построенной на принципах сообщества организации должен находиться в центре всего, управляющие сигналы должны распространяться вовне, а не сверху вниз. Минцберг делится накопленным опытом в области превращения компаний – совокупностей человеческих ресурсов в институты, объединяющие живых людей в сообщества. 1. Построение сообщества в организации начинается с небольших групп преданных своему делу менеджеров. 2. Чувство принадлежности к сообществу укореняется, когда менеджеры в этих группах размышляют над общим опытом работы в организации. 3. Полученные в ходе размышлений инсайты становятся источниками незначительных инициатив, которые затем перерастают в целые стратегии. 4. Первые малые группы становятся примером для других, так распространяется приверженность идее сообществ. Здесь очень важна поддержка со стороны высшего руководства. 5. Говорить о приверженности сотрудников принципам сообщества можно, когда они начинают смотреть вовне с позиции взаимовыгодного взаимодействия с существующими вокруг сообществами.