Талант как стратегический приоритет компании

Талант как стратегический приоритет компании

Talant2.jpgРеферат статьи Мэтью Гатриджа, Эсмуса Б. Комма и Эмили Лоусон

Компании часто утверждают, что сотрудники – их самое серьезное конкурентное преимущество. В быстро меняющемся мире руководители должны постоянно пересматривать и усовершенствовать подходы, использующиеся в их компаниях для привлечения, мотивации и удержания сотрудников. Ситуацию на современном рынке труда (как на западном, так и на российском) характеризует емкое определение «война за таланты» (The War for Talent), используемое МcKinsey.

Этот процесс возникает по объективным причинам:

• Возросшая роль нематериальных активов компаний (технологий, знаний) в постиндустриальную эпоху определила резкое повышение спроса на компетентных и высококвалифицированных специалистов, имеющих свои потребности, с которыми нужно считаться;

• Глобализация бизнеса и укрупнение предприятий усилили потребность в менеджерах “большого калибра”. В связи с выходом компаний на международный уровень, для того чтобы преуспеть в таких странах как Бразилия, Китай, Индия и Россия, организации должны обладать руководителями, способными работать за границей. Они также нуждаются в талантливых сотрудниках из числа местного населения с интернациональным мышлением, которые разбираются в местных законах ведения бизнеса и потребительском рынке;

• Значительно снизилась лояльность сотрудников в отношении компаний, современные работники (особенно талантливые) стремятся строить карьеру, переходя из одной организации в другую в поисках лучших мест для самореализации.

Все это вынуждает работодателей заниматься активным поиском талантов внутри и вне своих компаний, а затем обеспечивать им развитие и достойное применение их способностей при решении приоритетных бизнес-задач. На протяжении последнего десятилетия организации не жалели инвестиций, чтобы обеспечить функционирование и процесс развития систем управления человеческими ресурсами; этот вопрос вошел в повестку заседаний высшего руководства. И хотя такие шаги похвальны и необходимы, они были недостаточными в лучшем случае, поверхностными и расточительными – в худшем. Огромное количество организаций все еще воспринимает необходимость «управления талантами», скорее как краткосрочную, тактическую задачу, нежели как неотъемлемую часть долгосрочной бизнес-стратегии, требующей внимания высшего руководства и существенных вложений.

Авторы статьи представляют 7 основных препятствий, с которыми сталкиваются руководители на пути к эффективному управлению талантами:

1. Топ-менеджеры уделяют недостаточно времени вопросу управления талантами.

2. Организации не пропагандируют и не поощряют конструктивного сотрудничества и обмена информацией.

3. Линейные менеджеры недостаточно вовлечены в процесс обучения и развития сотрудников. Примером может быть наставничество – передача опыта от старшего поколения к младшему.

4. Линейные руководители не склонны дифференцировать своих подчиненных как хороших, средних и неудовлетворительных работников.

5. Высшее руководство недостаточно вовлечено в процесс формирования стратегии управления талантами.

6. Высшее руководство не выстраивает стратегию управления талантами согласно целям общей бизнес-стратегии.

7. Линейные руководители не принимают меры по улучшению работы неудовлетворительных исполнителей, даже если неприемлемое исполнение принимает хроническую форму.

Трансформация деловой среды, глобализация, существенные изменения в сознании рабочей силы, а также сложившаяся ситуация в области управления человеческими ресурсами обусловливают необходимость в системном подходе к управлению талантами.

В связи с этим авторы статьи предлагают развивать «War for Talent» мышление в трех разобранных ниже направлениях.

1. Развитие и мотивация таланта на всех уровнях. Десять лет назад исследование МcKinsey «Война за таланты» (The War for Talent), выявила целесообразность привлечения и удержания игроков класса А – высококвалифицированных и высокорезультативных работников. Исследование показало, что эффективность ¬специалистов класса А была в два раза выше рядовых сотрудников. Однако сейчас, в свете расширения области применения технологий и интеллектуального труда, становится все более ясным, что организациям не следует пренебрегать вкладом остальных сотрудников. В последние годы несколько авторов по праву подчеркнули ценный вклад игроков класса Б, одаренных, стабильных исполнителей, которые составляют большинство рабочей силы. Исследования в области социального капитала показывают, что ярко-выраженные таланты еще более эффективны, работая в тандеме с исполнителями разного уровня. Качество работы страдает от отсутствия или недостатка социальных сетей связей в организации. Также опыт показывает, что наличие сильной социальной инфраструктуры поддерживает новых специалистов и является фактором, удерживающим их в компании. Компаниям следует идти навстречу нуждам талантов всех уровней организации, так как в конечном счете, каждый из них делает свой личный, и зачастую решающий вклад в общий успех компании, наряду с игроками класса А.

2. Разработка системы дополнительных компенсаций и возможностей. Примером может стать английская компания Tesco, которая «растит» будущих работников буквально со школьной скамьи. На интернет-сайте компании по трудоустройству были разработаны отдельные секции с информацией о потенциальных возможностях, нацеленной на различные возрастные группы: школьников, студентов, ищущих работу по совместительству, и людей, имеющих ученую степень. В Китае такие многонациональные компании как Citigroup, General Electric и HSBC в борьбе за местные таланты, привлекают сотрудников дополнительными компенсациями и возможностями, среди них реальное участие в принятии решений, карьерный рост, жилье, дополнительное обучение и образование. Независимость и ориентация на личное развитие являются привлекательными факторами не только при приеме на работу, они – причина высокой лояльности и приверженности сотрудников компании.

3. Поддержка менеджмента трудовых ресурсов. К сожалению, на протяжении последних десяти лет результативность и влиятельность руководителей HR неуклонно снижается. Необходимо пересмотреть и усовершенствовать существующие подходы в управлении персоналом и перенести акцент деятельности за пределы высшего руководства, обратить внимание на нужды сотрудников всех уровней.

Безусловно, компаниям необходимо взглянуть на управление талантами, как на неотъемлемую часть долгосрочной бизнес-стратегии, требующей внимания высшего руководства при разработке стратегий по привлечению, мотивации и удержанию талантливых сотрудников. Но есть еще и такое наблюдение: «Каким вы считаете человека, таким он с вами и будет». Верьте в ваших людей, искренне считайте каждого из них – лучшим! И люди просто не смогут быть другими. Темы: HRM , Развитие персонала


Возврат к списку


Новая программа для руководителей
Пройдя обучение до конца, чувствуешь, что научился "летать". Но при этом понимаешь, что разучился "ходить". Полный текст
Гаврилов Иван Генеральный директор
Программы для реального сектора
Инструменты мотивации
Подписка на новости
Тренинг для тренеров