О НЕДОСТАТКАХ ПИРАМИДАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

О НЕДОСТАТКАХ ПИРАМИДАЛЬНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Struktura.jpgРеферат статьи Пола Брукса и Роберта Хойберга (Paul Broeckx, Robert Hooijberg, Nestlé on the Move) Авторы этой статьи затрагивают проблему несоответствия ожиданий (требований) организации в отношении сотрудников и ее структуры управления. Современные организации ждут от своих сотрудников вовлеченности, инициативности, сотрудничества, понимания и принятия целей и ценностей организации, участия в процессе обмена знаниями. Так и происходит, однако нужно понимать, что большинство отвечающих этим ожиданиям сотрудников – люди высокообразованные, опытные и информированные. И традиционная иерархическая пирамидальная структура управления, которая ориентирована в основном на слабо информированных, неопытных сотрудников, плохо подходит для работы с людьми, отвечающими перечисленным выше ожиданиям.

Авторы выделяют 7 основных проблем, связанных с использованием пирамидальной модели управления:

1. Вертикальная карьерная лестница: люди стремятся подняться вверх по карьерной лестнице, они не стараются развиваться на своем текущем рабочем месте, не проявляют креативность, не стараются максимально себя проявить.

2. Структура коммуникаций: иерархическая структура команды не предполагает, что люди более низкого ранга смогут участвовать в построении стратегии и постановке целей.

3. Восприятие опыта: опыт, полученный внутри компании, ценится гораздо больше, чем опыт, полученный вне компании, поэтому по иерархической лестнице чаще продвигаются сотрудники, которые дольше работают на компанию, а не те, кто обладает необходимыми знаниями и навыками.

4. Конкуренция между сотрудниками: внутрикомандное и внутриорганизационное соревнование (часто связанное со стремлением выслужиться перед единственным начальником) не способствует сотрудничеству, обмену знаниями и опытом между сотрудниками.

5. Сужение поля ориентиров: все перечисленные выше условия приводят к тому, что в компании образуются «закрытые сообщества», сотрудники проявляют преданность своему непосредственному начальнику, но не организации.

6. Тренировка послушания: как правило, именно непосредственное начальство реально решает, что такое качественно выполненная работа; это душит инициативу, потому что основной целью сотрудников становится удовлетворение требований руководителя, а не качественное выполнение работы и стремление к улучшениям.

7. Делегирование задач: руководители ставят задачи, но не делегируют полномочия, причем они же определяют, что такое качество; это порождает атмосферу покорности и безропотности. Темы: HRM , Стратегический арсенал , Лидерство


Возврат к списку


Новая программа для руководителей
... если использовать, можно значительно улучшить результаты своей работы Полный текст
Разумов Дмитрий Директор по персоналу
Программы для реального сектора
Инструменты мотивации
Подписка на новости
Тренинг для тренеров