НЕРЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

НЕРЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ

nerinothnay.jpgРеферат статьи Дэвида Баха и Дэвида Брюса Аллена

Авторы представленной статьи говорят о важности нерыночной стратегии компании, о том, почему необходимо понимание того, как влияет на компанию нерыночная среда.

Бизнес представляет собой действующее лицо не только экономической, но также социальной, политической и культурной среды. Компании создают и распределяют ценность, поэтому влияние на них стремятся оказывать многочисленные действующие лица «нерыночной» среды, через законы и регулирование, социальное давление, государственное вмешательство и воздействие на общественное мнение. Так что организациям необходимо принимать участие в «нерыночной» жизни.

Рынки не существуют сами по себе. Их окружают социальная, политическая и культурная сферы. То, что происходит в этой нерыночной среде, неизбежно влияет на динамику рынка. Что такое нерыночная среда? Это те отношения компании, которые не связаны с бизнесом и экономикой напрямую, но, тем не менее, влияют на способность компании достигать своих целей в бизнесе.

Авторы статьи выделяют четыре связанных с глобализацией фактора, которые заставляют вкладываться в нерыночную стратегию:

• Различные аудитории. Многие компании сегодня работают в разных странах по всему миру, поэтому им приходится существовать в различных нерыночных средах, которые часто характеризуются находящимися в конфликте социальными и политическими ценностями.

• Глобализация неправительственных организаций. Глобальный характер имеет деятельность не только бизнеса, но и различных неправительственных организаций и активистов неправительственных движений. Зачастую они используют современные технологии, такие как Интернет или новостные СМИ гораздо эффективнее международных компаний.

• Новые нормативноправовые ограничения. Удивительно, но в то время как глобализация означает больше рыночных возможностей, она также ведет к новым трудностям для компаний в нерыночной сфере. Экономика стран, их финансовые системы, системы коммуникации, энергетические системы стали открытыми, но вместе с тем правительства этих стран ввели дополнительные ограничения, с которыми организациям приходится работать. Больше того, эти ограничения не унифицированы для всех стран.

• Конкурентоспособность. Глобализация при­вела к усилению конкуренции на рынке. Получить конкурентное преимущество стало труднее, и компании пытаются найти его за пределами рынка.

В основе понимания нерыночной среды как неразрывно связанной с деятельностью компании лежат два важных момента: вопервых, осознание того, что события и действующие лица, находящиеся «за пределами рынка», оказывают сильнейшее воздействие на результаты компании, и, во-вторых, понимание того, что ими можно управлять, также как и деятельностью компании на рынке. Для того чтобы успешно работать вне сферы рынка, компании должны не только понимать разницу между рыночной и нерыночной средами компании, но и иметь к ним единый, общий подход, смотреть на них, как на взаимосвязанные и взаимозависимые области деятельности. Это ключ к использованию вопросов и проблем, не связанных с бизнесом (экономикой), в качестве источника устойчивого конкурентного преимущества.

Чтобы успешно пользоваться возможностями работы с нерыночной средой, следует понимать некоторые ее отличия от рыночной:

• Нерыночная среда гораздо менее предсказуема, чем рынок, это объясняется различиями в законодательных и иных регулятивных требованиях, образах и правилах действий, культурах разных стран и отраслей.

• Основным инструментом обмена нерыночной среды является информация, играющая здесь роль денег в среде рыночной.

• Если в рыночной среде ключом к успеху является лидерство, то в нерыночной среде, наоборот, сотрудничество.

Однако это совсем не означает, что в нерыночной среде нет конкуренции. Устанавливать сотрудничество с неправительственными движениями, государством и даже формальными рыночными конкурентами для осуществления нерыночной деятельности бывает нелегко, однако это может принести серьезные выгоды и преимущества.

• Работа на рынке подразумевает получение прибыли, нерыночная среда ориентирована на ценности. Нерыночная стратегия должна соответствовать ценностям компании, особенно в отношении долгосрочных целей.

• Наконец, если успех на рынке зависит от гибкости, то действия в нерыночной среде должны быть последовательными и логичными. В нерыночной среде, например, в отношении политических и социальных проблем, компания не может занять несколько позиций сразу и посмотреть на обратную связь. В нерыночной среде этот путь непременно приведет к потере авторитета, ущербу для имиджа компании.

Для формирования нерыночной стратегии компании необходимо достигнуть достаточно глубокого понимания текущей ситуации и определить направления движения. Опираясь на свои выводы, сделанные в ходе работы с руководителями компаний различных отраслей, авторы статьи предлагают свой подход к анализу текущей ситуаций для составления нерыночной стратегии. Большинство подходов к управлению социальной ответственностью бизнеса, отмечают они, ориентированы на анализ в первую очередь заинтересованных сторон, которых для компании при желании можно найти неисчислимое множество. Авторы предлагают опираться на выявление и определение важности конкретных проблем. В первую очередь необходимо проанализировать стратегию компании на рынке, определив основные нерыночные проблемы, связанные с реализацией бизнес целей. Для дальнейшего анализа руководителям предлагается разобрать ситуацию по следующим параметрам:

• Проблема. Компании следует занимать определенную позицию в отношении разрешения любой проблемы в нерыночной сфере, которая может повлиять на создание компанией стоимости. Кроме того, следует участвовать в решении проблем, связанных с формированием возможностей.

• Действующие лица/стороны. Любая проблема и ее разрешение тем или иным образом интересует некоторый круг лиц/сторон. Необходимо четко представлять, кто входит в этот круг. Важным параметром является степень организованности заинтересованных сторон.

• Интересы. Нужно понять, чего на самом деле хотят действующие лица/стороны, почему и насколько это для них важно, а также, каковы потенциальные противоречия, точки пересечения интересов и согласия для них.

• Арена. Очень важно понимать, на какой именно площадке или площадках пересекаются действующие лица, от этого сильно зависят правила игры. Решение связанных с проблемой вопросов может проходить в правительственных кабинетах, судах, регулятивных органах, комитетах, общественных организациях, СМИ и блого­сфере.

• Информация. На разных аренах значение имеет разная информация, но именно она является главным инструментом влияния на то, каков будет исход в деле решения проблемы.

• Активы. Кроме информации существенную роль играют и другие активы. Например, для решения вопросов, связанных с общественным мнением, важна репутация организации, для работы с государственными органами – понимание реальной схемы их функционирования. Существенное преимущество дает значительная сеть связей и способность их использовать, но с другой стороны, если компанию ассоциируют с «плохими» действующими лицами/сторонами – это может оказать негативное влияние на достижение целей.

Собрав и структурировав соответствующую информацию по выявленным нестратегическим проблемам, руководитель может составить карту нерыночной стратегии, определив приоритеты и необходимые информацию и активы для успешной защиты интересов компании в нерыночной сфере.

Большинство организаций, говорят авторы, относятся к нерыночной среде как к данности, однако она больше не является неким дополнением. На нее необходимо стратегически воздействовать в интересах компании, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество. Компании являются агентами не только сферы бизнеса, но также социальными и политическими, поэтому им неизбежно придется сталкиваться с нерыночной средой и лучше делать это так, чтобы получить от этого взаимодействия максимальную выгоду. Темы: Стратегический арсенал


Возврат к списку


Новая программа для руководителей
Даются инструменты, с помощью которых можно объяснить, доказать, рассказать более вдумчиво, почему то или иное правильно, важно, нужно сделать. Полный текст
Колин Алексей директор филиала СПБ
Программы для реального сектора
Инструменты мотивации
Подписка на новости
Тренинг для тренеров